Vertriebs-Controlling

1. Überblick

Die Mindestanforderung an ein kundenorientiertes Vertriebs-Controlling resultiert unmittelbar aus den vielfältigen Informationsdefiziten, die einer wirtschaftlichen Steuerung der Vertriebsaktivitäten entgegenstehen. Bedingt durch das oftmals vorherrschende reine Umsatzdenken im Vertriebsbereich fehlt es häufig an aussagefähigen Auswertungstechniken, so daß Informationen über die Ertragskraft der Erfolgsträger nur selten rechtzeitig zur Verfügung stehen.

Um das Vertriebsmanagement bei allen Entscheidungen, die eine optimale Kundenbetreuung und -pflege betreffen, zu unterstützen, ist eine umfassende Informationsversorgung zu gewährleisten. Zunächst muß daher geprüft werden, welche Informationen aus den betrieblichen Informationsquellen zu beschaffen und welche Informationsquellen neu aufzubauen sind.

Zentraler Ansatzpunkt für das kurzfristige Vertriebs-Controlling sind im allgemeinen alle Entscheidungen, die direkte Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit der Vertriebsaktivitäten haben. Hierzu sind dem Management alle Informationen zur Verfügung zu stellen, die zur Steuerung von Umsatz, Erfolg, Absatzsegmenten oder Mitarbeitern erforderlich sind.

Da ein effizienter Vertrieb ein wesentliches Erfolgskriterium darstellt, sind im Rahmen der Außendienstmitarbeitersteuerung flexible Anreiz-, Entlohnungs- und Provisionssysteme aufzustellen, die sich stark an den Erfolgszielen des Unternehmens orientieren. Durch ein aussagefähiges Außendienstberichtswesen ist zu gewährleisten, daß

2. Vertriebskostenrechnung

Zentrales Instrument zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit des Vertriebsbereiches ist natürlich die betriebliche Kosten- und Leistungsrechnung. Die Qualität des Informationsmaterials ist dabei primär von dem zugrundeliegenden Kostenrechnungssystem abhängig, da nur Teilkostenrechnungssysteme eine verursachungsgerechte Zurechnung der Kostenbestandteile auf die Kostenträger ermöglichen.

Um Kosteninformationen für vertriebspolitische Entscheidungen bereitzustellen, sind einige grundlegende Voraussetzungen zu erfüllen. Zunächst sind die Anforderungen und die Ziele exakt zu formulieren. Im Regelfall ist der Aufbau einer Vertriebskostenstellenrechnung erforderlich, die eine verursachungsgerechte Zuordnung der Kostenstellengemeinkosten sicherstellt. Darüber hinaus ist zu entscheiden, ob der Aufbau einer Vertriebskostenrechnung auf Basis einer flexiblen Plankostenrechnung erforderlich ist, so daß bei positivem Entscheid kostenstellenbezogene Plankosten auf Grundlage unterschiedlicher Beschäftigungsgrade ermittelt werden müßten.

Voraussetzung für eine Vertriebskostenrechnung ist in jedem Fall eine differenzierte Kostenartengliederung nach Kostenkategorien beziehungsweise eine Zuweisung der Kosten zu den Vertriebskostenstellen und deren Bezugsgröße. Zur Planung, Kontrolle und Verrechnung der Vertriebskosten müssen auch die in den Vertriebskostenstellen erbrachten Leistungen systematisch erfaßt werden. Dabei lassen sich für repetitive Vertriebsleistungen, die sich durch ihre annähernd konstanten Kosten je Leistungseinheit auszeichnen, relativ leicht entsprechende Maßgrößen der Kostenverursachung ermitteln. Beispielsweise kann in der Kostenstelle "Auftragsabwicklung" als Bezugsgröße die "Anzahl der bearbeiteten Kundenaufträge" verwendet werden. Einige Beispiele für Maßgrößen von Kostenstellen finden Sie in der Excel-Tabelle "Vertriebs-Controlling.xls" im Arbeitsblatt "Maßgrößen".

3. Vertriebserfolgsrechnung

Wesentliche Informationsgrundlage für eine erfolgsorientierte Vertriebssteuerung sind vor allem die verschiedenen Ausgestaltungsformen der Deckungsbeitragsrechnung, die je nach Entscheidungsproblem zu mehrdimensionalen Ergebnisrechnungen ausgebaut werden können.

Neben der Produktdeckungsbeitragsrechnung spielt im modernen Vertriebs-Controlling auch die Kundendeckungsbeitragsrechnung eine zunehmend wichtige Rolle, weil bei gleicher Produktart bei den einzelnen Kunden aufgrund von kundenindividuellen Sonderkonditionen, unterschiedlichen räumlichen Distanzen etc. unterschiedlich hohe Vertriebskosten entstehen können.

Ein Großteil des Informationsbedarfs des Kundenmanagements wird bereits abgedeckt, wenn man die Kundendeckungsbeitragsrechnung mehrdimensional aufbaut beziehungsweise die Segmentdimensionen "Produkt", "Kunde" und "Region" analysiert. Ein Beispiel für eine Kundendeckungsbeitragsrechnung nach Betriebsarten, die Sie auch in der Excel-Datei "Kundendeckungsbeitragsrechnung.xls" im Arbeitsblatt "Kundendeckungsbeitragsrechnung" finden, zeigt die folgende Abbildung:

Kundendeckungsbeitragsrechnung

Durch eine zusätzliche regionale Dimension kann die Deckungsbeitragsrechnung zu einer Regionenerfolgskontrolle ausgebaut werden. Ein Beispiel hierzu finden Sie in der Excel-Datei "Kundendeckungsbeitragsrechnung.xls" im Arbeitsblatt "Regionenerfolgskontrolle".

Regionenerfolgsrechnung

Eine kundenorientierte Steuerung wird vor allem im Markenartikelbereich durch ein Key-Account-Management umgesetzt. Der Informationsbedarf des Key-Account-Managers resultiert in erster Linie aus seiner Gesamtverantwortung für bestimmte Kundengruppen beziehungsweise Schlüsselkunden. Neben einer aussagefähigen Kundendeckungsbeitragsrechnung sind vom Vertriebs-Controlling auch Informationen zur Kundenbeschreibung, zur Kunden-Unternehmensbeziehung und zur Kundenplanung (Auftragseingangsplanung, Kundenbudgets etc.) zur Verfügung zu stellen.

4. Vertriebswegeanalysen

Die Wahl des optimalen Vertriebsweges ist primär von der Struktur, dem Verhalten und den Wünschen der Abnehmer sowie der branchenüblichen Gestaltung der Kundenbetreuung abhängig. Zur Feststellung, ob neue Prioritäten hinsichtlich der bisher gewählten Absatzwege erforderlich sind, hat das Vertriebs-Controlling entsprechende Beurteilungsgrundlagen auf der Grundlage von Kostenvergleichen bereitzustellen. Hierdurch lassen sich grundlegende Erkenntnisse über die kostenorientierte Gestaltung der Absatzwege gewinnen.

Die Vertriebswege und Marketingstrategien sind für die verschiedenen Kundengruppen unterschiedlich. Es kommt dabei darauf an, ob es sich bei den Kunden um andere Unternehmen oder Privatpersonen handelt. Kleine Investitionen können sich auszahlen, da man mit ihnen einen zusätzlichen Anreiz schaffen kann, der den Kunden zum Kauf motiviert. Ist er beispielsweise auf der Suche nach einem Kühl- oder Gefrierschrank hat er unzählige Optionen. Um sich von anderen Mitbewerbern auf dem Markt zu unterscheiden, kann ein Unternehmen beispielsweise eine Kühltasche kostenfrei zu ihrem Produkt mitliefern lassen. Dies kann dem Kunden bei seiner Entscheidung helfen und obendrein hat das Unternehmen Werbeartikel zu Marketingzwecken eingesetzt. Denn Kühltaschen mit Druck, beispielsweise mit dem Firmenlogo, machen auch andere potenzielle Kunden auf das Unternehmen aufmerksam.

Beim B2B Marketing, also dann, wenn es sich bei den Kunden um andere Unternehmen handelt, müssen andere Strategien genutzt und andere Anreize zum Kauf geschaffen werden. Dabei kann es sich zum Beispiel um langfristige Wartungsverträge, eine Ersatzteilversorgung oder auch um Personalschulungen handeln. Die Vertriebswege und Marketingstrategien müssen abhängig vom erwünschten Ziel angepasst werden. Darüber hinaus kann durch eine einfache Deckungsbeitragsrechnung festgestellt werden, welche Deckungsbeiträge durch unterschiedliche Vertriebswege erwirtschaftet werden können. Ein Beispiel hierzu finden Sie im Arbeitsblatt "Vertriebswegebeurteilung" der Excel-Datei "Vertriebs-Controlling.xls" und in der nachfolgenden Abbildung.

Absatzwege

Umsatz

Zurechenbare Kosten

Deckungsbeitrag in TDM

Deckungsbeitrag in %

Direktvertrieb über Reisende

1.178.456

754.728

423.728

35,96%

Handelsvertreter

281.504

221.564

59.940

21,29%

Großhandel

335.008

320.210

14.798

4,42%

Versandhandel

61.332

49.364

11.968

19,51%

Sonstiges 1

38.456

36.900

1.556

4,05%

Sonstiges 2

258.856

172.446

86.410

33,38%

5. Außendienstmitarbeitersteuerung

Auch die zielorientierte Steuerung des Außendienstes gehört zu den Aufgabenbereichen des Vertriebs-Controlling. Die auch heute noch vielfach auf dem klassischen Umsatzdenken basierenden Provisions- und Entlohnungssysteme werden den Anforderungen an einen effizienten Vertrieb jedoch immer weniger gerecht.

Eine erfolgsorientierte Steuerung des Außendienstes setzt voraus, daß die Vertriebsmitarbeiter an den Erfolgszielen des Unternehmens in angemessener Weise beteiligt werden. Hierfür ist im Regelfall eine deckungsbeitragsorientierte Steuerung des Außendienstes erforderlich, bei deren Gestaltung das Vertriebs-Controlling maßgeblich beteiligt sein muß.

Eine Möglichkeit zur Kontrolle von Außendienstmitarbeitern ist beispielsweise durch den Einsatz von Staffel-Nutzen-Provisionssystemen möglich. Hierbei wendet das Unternehmen ein Provisionssystem an, innerhalb dessen die Produktpalette in DBU-Klassen (DBU-Klasse = Deckungsbeitrag/Umsatz) eingestuft wird und bei dem gleich-zeitig die Provisionssätze nach Rabattgewährung gestaffelt werden. Auf diese Weise entsteht ein konsistentes System, das sich hervorragend zur Steuerung des Außendienstes eignet und gleichzeitig weder einzelne (artikelbezogene) Deckungsbeiträge noch Grenzkosten bekanntgegeben werden, so daß die Gefahr der Offenlegung von Deckungsbeiträgen an die Konkurrenz nahezu ausgeschlossen werden kann. Ein Beispiel für DBU-Klassen finden Sie in der folgenden Tabelle:

DBU-Klassen

Durch die Abstufung der Provisionssätze bei Preisnachlässen kann durch das Staffel-Nutzen-Provisionssystem die an den Außendienstmitarbeiter gewährte Provision in gleichem Maße wie der Deckungsbeitrag gemindert werden. Da eine Rabattgewährung gleichzeitig zu einem Einkommensverlust beim betreffenden Außendienstmitarbeiter führen würde, ist dieser im allgemeinen bestrebt, nur geringe Rabatte zu gewähren. Darüber hinaus läßt sich durch eine nichtproportionale Provisionsstaffel verhindern, daß Produkte mit geringem Deckungsbeitrag auch noch mit hohen Rabatten verkauft werden.

6. Außendienstberichtswesen

Die Wichtigkeit des Außendienstmitarbeiters für den Unternehmenserfolg und die zunehmende Entwicklung zum Verkaufsberater machen auch das Außendienstberichtswesen zu einem wichtigen Informationslieferanten für die Vertriebsleitung. Um eine kundenindividuelle Betreuung und Beratung sicherzustellen, sollten alle kundenbezogenen Informationen in einem Außendienstberichtssystem vorgehalten werden.

Mit Hilfe eines solchen Systems hat nicht zuletzt das Vertriebs-Controlling sicherzustellen, daß die beim Außendienstmitarbeiter vorhandenen Informationen regelmäßig erfaßt, entscheidungsbezogen aufbereitet und dem Vertriebsmanagement zur Verfügung gestellt werden. Gleichzeitig ist sicherzustellen, daß auch der Außendienst zeitnah mit allen relevanten Informationen und unterstützendem Informationsmaterial versorgt wird.

7. Vertriebs-Kennzahlen

Für einen schnellen und konzentrierten Überblick über die jeweilige Absatz-, Kunden-, Wettbewerbs- und Marktsituation müssen Vertriebs-Kennzahlen gebildet werden, die die entscheidungsrelevanten Sachverhalte in verdichteter Form abbilden. Im Gegensatz zu anderen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre ist die Kennzahlenentwicklung im Bereich des Vertriebs jedoch noch nicht weit fortgeschritten. Hauptursache hierfür ist sicherlich, daß gerade im Vertriebsbereich zwar eine Vielzahl von Einzelkennzahlen gebildet werden kann, deren Aussagefähigkeit jedoch ohne einen weitgehenden Beurteilungszusammenhang stark begrenzt ist. Darüber hinaus besteht das Problem, daß sich für eine Vielzahl von auf den Märkten wirkenden Einflußgrößen keine kausalen Zusammenhänge finden lassen und sich viele Phänomene einer exakten Operationalisierung und Quantifizierung entziehen.

Wegen der Vielzahl möglicher Kennzahlen geht es in der betrieblichen Praxis daher vor allem darum, aus dem Pool möglicher Kennzahlen diejenigen herauszugreifen und zu einem Kennzahlensystem zu verdichten, die für das Unternehmen von großer Bedeutung sind.

 


Copyright © 2000  

Homepage: http://www.mkonetzny.de

Adresse: