Rationalisierungsplanung

1. Überblick

Während der Begriff Rationalisierung beziehungsweise Rationalisierungsplanung in der Literatur nicht eindeutig definiert ist, assoziiert die betriebliche Praxis mit diesem Ausdruck häufig Schlagworte wie Kostensenkung, Produktivitätserhöhung oder Effizienzsteigerung. Dementsprechend wird auch hier unter Beachtung des üblichen Begriffs- beziehungsweise Sprachgebrauchs unter Rationalisierungsplanung die Gesamtheit von Entscheidungsprozessen verstanden, die auf die Wahl von Alternativen zwecks Erfüllung des Prinzips der Wirtschaftlichkeit hinzielen und / oder der Durchsetzung und Verwirklichung der betreffenden Alternativen dienen.

Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit, welches auch als ökonomisches Prinzip oder Rationalprinzip bezeichnet wird, besagt,

• dass mit einem vorgegebenen Input ein maximaler Output zu erzielen ist (Maximalprinzip) oder
• dass ein bestimmter Output mit einem minimalen Input erstellt werden soll (Minimalprinzip).

Je nach gewählter Dimension der Größen Input und Output kann die Wirtschaftlichkeit mengen- oder wertmäßig ausgedrückt werden.

2. Rationalisierungsobjekte

Die Rationalisierungsplanung ist nicht auf bestimmte Objekte oder Bereiche einer Unternehmung begrenzt, sondern kann sich sowohl auf den technischen Bereich als auch auf den Verwaltungsbereich einer Unternehmung beziehen.

Als Rationalisierungsalternativen stehen für den technischen Bereich einer Unternehmung in erster Linie Kombinationen von Produktionsfaktoren zur Diskussion, bei denen der Betriebsmitteleinsatz überwiegt und die Kombinationsprozesse in mengenmäßiger und zeitlicher Hinsicht weitgehend selbsttätig ablaufen. Für den Verwaltungsbereich einer Unternehmung stehen insbesondere Rationalisierungsalternativen im Vordergrund, die eine vermehrte Anwendung der Elektronischen Datenverarbeitung vorsehen oder eine Verbesserung der Aufbau- und Ablaufstrukturen zum Gegenstand haben. Darüber hinaus werden zur Rationalisierung bestimmte Teilbereiche von Unternehmen ausgelagert, Outsourcing genannt. Immer häufiger ist davon auch die Rechnungslegung betroffen, weil sie aufwändig ist und Geld sowie Arbeitskraft bindet. Dabei sind nicht so sehr das Schreiben der Rechnungen und der Versand arbeitsintensiv, als vielmehr die anschließend nicht bezahlten Rechnungen.

3. Verfahren der Rationalisierungsplanung

Als praxisrelevante Rationalisierungsverfahren kommen vor allem die Wertanalyse, die Overhead Value Analysis nach McKinsey und das Zero-Base-Budgeting in Betracht, wobei die beiden zuletzt genannten Methoden eigens für den Verwaltungsbereich von Unternehmungen entwickelt worden sind.

3.1 Wertanalyse

Bei der Wertanalyse handelt es sich um ein Verfahren, das schwerpunktmäßig auf eine Maximierung der Nutzen/Kosten-Relation abzielt. Während der Einsatz der Wertanalyse zunächst ausschließlich auf den technischen Bereich von Unternehmungen und hier insbesondere auf die Lösung von Problemen der Produktgestaltung begrenzt war, lässt sich seit einiger Zeit auch eine verstärkte Anwendung im Verwaltungsbereich feststellen. Bezogen auf den Verwaltungsbereich wird die Wertanalyse dann auch als "Administrative Wertanalyse" oder als "Gemeinkostenwertanalyse" bezeichnet.

Vereinfachend sind bei der Wertanalyse zur Bestimmung von Rationalisierungsal-ternativen folgende nicht durchweg eindeutig gekennzeichnete Schritte zu voll-ziehen:

3.2 Overhead Value Analysis nach McKinsey (OVA)

Nach der Overhead Value Analysis sind zur Bestimmung von Rationalisierungsmöglichkeiten im Verwaltungsbereich folgende vier Hauptschritte zu vollziehen:

1) Leistungen und Kosten strukturieren

Für jede zu analysierende Kostenstelle sind die von dieser Stelle für andere Unternehmungseinheiten erbrachten Leistungen zu ermitteln und unter Anwendung eines speziell entwickelten Schätzverfahrens die größten Kostenblöcke der Kostenstelle auf diese Leistungen zu verteilen.

2) Ideen für ein verbessertes Kosten-Nutzen-Verhältnis entwickeln

Bei der Suche nach Möglichkeiten zur Kostensenkung können sowohl mögliche Leistungsreduktionen in Erwägung gezogen als auch Überlegungen angestellt werden, welche Leistungen rationeller als bisher abgewickelt werden könnten.

3) Ideen bewerten

Die vorläufige Liste von Einsparungsideen wird im Hinblick auf ihre Tauglichkeit und ihre möglichen negativen Folgewirkungen untersucht. Gegebenenfalls werden Sonderanalysen angeordnet.

4) Realisierbare Ideen konkretisieren

Für die akzeptierten Ideen werden Termine gesetzt, bis wann eine Realisierung erfolgen kann. Hierzu werden Verantwortlichkeiten festgelegt und Anpassungen in den Kostenstellenbudgets veranlasst.

3.3 Zero-Base-Budgeting (ZBB)

Das Zero-Base-Budgeting ist sowohl auf die Wahl kostenoptimaler Alternativen zur Erreichung bestimmter Leistungsniveaus als auch auf die Ermittlung optimaler Leistungsniveaus verschiedener Unternehmungseinheiten bei vorgegebenem Gesamtbudget gerichtet. Dabei sind die optimalen Leistungsniveaus in Verbindung mit einer Mittelzuteilung zu bestimmen, die zu einer Maximierung des von den betrachteten Unternehmungseinheiten insgesamt erbrachten Nutzens führen soll. Vereinfacht umfasst das ZBB folgende Schritte:

1) Bildung von Entscheidungseinheiten

Zunächst werden die Leistungskomplexe und Verfahren der Leistungserstellung bestimmt, die zur Disposition gestellt werden sollen. Die Bildung solcher Entscheidungseinheiten ist unter anderem nach dem Verrichtungsprinzip vorzunehmen, so daß vor allem solche Leistungen jeweils zu einer Einheit zusammenzufassen sind, die ein bestimmtes Maß an Gleichartigkeit und inhaltlicher Zusammengehörigkeit aufweisen.

2) Festlegung alternativer Leistungsniveaus

In diesem zweiten Schritt des Zero-Base-Budgeting sind Leistungsniveaus in der Weise zu bestimmen, dass jeweils ein eindeutiger Zusammenhang zwischen der verwendeten Maßgröße und den anfallenden Kosten sowie dem entstehenden Nutzen hergestellt werden kann. Allerdings setzt eine derartige Fixierung alternativer Leistungsniveaus für eine Entscheidungseinheit genaue Kenntnisse über die grundsätzlichen Zielsetzungen voraus, die mit der Erstellung der jeweiligen Leistungen verfolgt werden.

3) Bestimmung alternativer Verfahren der Leistungserstellung

In diesem Schritt geht es um die Suche nach Alternativen, mit denen ein bestimmtes Leistungsniveau erreicht werden kann.

4) Bewertung und Auswahl der Alternativen

Für alle in die engere Auswahl gezogenen Verfahren sind die damit verbundenen Kosten zu ermitteln und die kostengünstigsten Alternativen für die verschiedenen Leistungsniveaus zu bestimmen.

5) Bildung von Entscheidungspaketen

Bei diesem Teilschritt werden die Varianten mit den geringsten Kosten bestimmt.

6) Erstellung einer Rangordnung der Entscheidungspakete

In Abhängigkeit vom Nutzen- und Kostenanstieg ist jedem Entscheidungspaket eine Priorität beziehungsweise ein Rang zuzuordnen. Das Entscheidungspaket mit dem höchsten relativen Grenznutzen nimmt in der Prioritätsliste Platz 1 ein.

7) Ermittlung der zu realisierenden Entscheidungspakete

Entsprechend der Prioritätsliste sind die zur Verfügung stehenden Mittel den verschiedenen Entscheidungspaketen zuzuteilen, bis das vorgegebene Budgetvolumen ausgeschöpft ist. Mit dieser Mittelzuteilung werden gleichzeitig die in den Entscheidungseinheiten zu realisierenden Leistungsniveaus festgelegt.

Kritisch ist anzumerken, dass es in der betrieblichen Praxis vor allem für den Verwaltungsbereich schwierig ist, alternative Leistungsniveaus in operationaler Weise zu erfassen und den bei einem Leistungsniveau entstehenden Nutzen eindeutig zu bestimmen.

Copyright © 2000  

Homepage: http://www.mkonetzny.de