Personal-Controlling

1. Überblick und Problembereiche

Seit einigen Jahren erfährt das Personal-Controlling in Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen kontinuierlich steigende Aufmerksamkeit. Dieser Trend spiegelt das Bedürfnis nach besseren und frühzeitigeren Informationen über die Entwicklung des Personalkostenbereiches wider, da dieser Teil einen sehr großen Anteil des Gesamtkostenblocks ausmacht.

Anders als in anderen Bereichen kann der Controlling-Gedanke jedoch nicht einfach auf den Personalbereich ausgedehnt werden. Vielmehr kommt es darauf an, die spezifischen Problemstellungen im Personalbereich mit den Instrumenten des Controllers in Einklang zu bringen. Dementsprechend soll das Personal-Controlling in erster Linie den Personalaspekt als einen der wichtigsten unternehmerischen Gestaltungsfaktoren transparent und überschaubar machen, um die Effizienz der betrieblichen Abläufe zu erhöhen.

Als besonderes Kennzeichen des Personal-Controlling läßt sich herausstellen, daß es nicht nur überwiegend mit quantitativen Kosten- und Leistungsdaten, sondern auch mit qualitativen Planungs- und Kontrollverfahren arbeiten muß. Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterbefragungen, diverse Assessmentverfahren, Potentialanalysen etc. liefern wichtige Erkenntnisse über personalwirtschaftliche Erfolgsfaktoren (Leistungsfähigkeit, Motivation, Betriebsklima etc.), die sich durch quantitative Analysen kaum gewinnen lassen. In diesen Bereich gehören eigentlich auch schon die genau formulierten Stellenangebote einer Firma. Denn wenn bei der Stellenausschreibung und der anschließenden Auswahl unter den Bewerbern genau darauf geachtet wird, welche Person am besten für die Stelle geeignet ist und auch gut ins vorhandene Team passt, fällt das qualitative Planungs- und Kontrollverfahren günstig aus. Bei sorgfältiger Personalauswahl kann bereits im Vorfeld eine Menge Geld gespart werden.

Aus den Anforderungen an das Personal-Controlling ergeben sich eine ganze Reihe von speziellen Problemen, die auf drei generelle Problembereiche verdichtet werden können:

1. Das Datenerhebungsproblem

Vor allem in Hinblick auf qualitative Daten sieht sich das Personal-Controlling im Vergleich zum klassischen Controlling einer besonderen Situation gegenüber, denn hier spielen nicht nur Kosten- und Leistungsdaten eine Rolle, sondern es geht auch um objektiv nicht bewertbare Sachverhalte wie Führungsverhalten, Innovationskraft oder Unternehmenskultur. Es ist nur in Teilbereichen möglich, auf der Basis von Kennzahlen eine Quantifizierung dieser Sachverhalte vorzunehmen.

2. Das Methodenproblem

Es ist zwar bekannt, daß verminderte Arbeitsmotivation zu Leistungseinbußen führt, die negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben (Anreizsystem). Diese Auswirkungen können aber nicht quantitativ gemessen und auf ihre Verursachungsfaktoren zurückgeführt werden. Ein großes Problem besteht daher darin, aus den erfaßten Daten Aussagen über die Arbeitszufriedenheit, die Motivation oder das Leistungspotential von Mitarbeitern abzuleiten. Nur wenn es gelänge, die qualitativen Informationen des Personalbereiches mit den Kosten- und Leistungszahlen des Unternehmens in Verbindung zu bringen, könnte auch der tatsächliche Nutzen personalwirtschaftlicher Maßnahmen für ein Unternehmen objektiv sichtbar gemacht werden.

3. Das Akzeptanzproblem

Nicht zuletzt ist gerade im Bereich des Personal-Controlling auf ein erhebliches Akzeptanzproblem hinzuweisen, das sicherlich in großem Maße mit der Angst der Arbeitnehmer vor dem "gläsernen Mitarbeiter" zusammenhängt. Darüber hinaus taucht in der betrieblichen Praxis immer wieder die - bis heute ungeklärte - Streitfrage auf, ob das Personal-Controlling primär der Controlling- oder der Personalabteilung zugeordnet werden soll.

2. Bezugsobjekte des Personal-Controlling

Das Personal-Controlling bezieht sich grundsätzlich auf alle Felder und Ebenen des Personalmanagements. Den daraus resultierenden (möglichen) Aufgabenumfang verdeutlicht die folgende Tabelle:

Personalmanagementfeld Controllingfunktion / Controllingaufgabe
Personalbestandsanalyse
  • Durchführung von Personalbestandsanalysen
Personalbedarfsbestimmung
  • Bestimmung des Personalbedarfs durch eine Personalbedarfsplanung
Personalbeschaffung
  • Bestimmung der kostengünstigsten Beschaffungswege
  • Bereitstellung von Instrumenten zur objektiven Bewerberauswahl
Personalentwicklung
  • Bildungscontrolling
  • Laufbahncontrolling
Personalfreisetzung
  • Ermittlung der kostengünstigsten Freisetzungsform
  • Überwachung der Abwicklung
Personaleinsatz
  • Personaleinsatzplanung
Personalkostenmanagement
  • Mithilfe bei der Aufstellung des Personalkostenbudgets
  • Überwachung der tatsächlichen Personalkosten
  • Kennzahlenanalysen
  • Abweichungsanalysen

Im Personal-Controlling geht es nicht um die Beurteilung oder Kontrolle einzelner Mitarbeiter. Dies ist und bleibt - zumindest im Regelfall - die Aufgabe des direkten Vorgesetzten. Angestrebt wird eine ganzheitliche Vorgehensweise, die das gesamte bearbeitete Personalmanagementfeld umfaßt.

Zeiterfassung in Unternehmen gibt es schon länger. Angefangen hat alles bei der klassischen Stempelkarte, die mit der Industrialisierung eingeführt wurde. Heute geschieht die Zeiterfassung meistens mit einer Chipkarte, die genauer und weniger fehleranfällig ist. Ob Loch- oder CHipkarte: Damit werden jedoch nur die reinen Anwesenheitszeiten überprüft. Die projektspezifische Zeiterfassung geht einen Schritt weiter. Dabei wird die normale Arbeitszeit gemessen und mit konkreten Tätigkeiten verbunden. Dies geschieht am einfachsten mit handschriftlichen Formularen oder durch elektronische Tabellen. Einen Schritt weiter gehen Software-Lösungen, die im Hintergrund ständig aktiv sind und zwischendurch vom Arbeitnehmer aktualisiert werden. Dadurch gelangt das Projektcontrolling an wichtige Informationen. Auch die Projektabrechnung profitiert davon und kann feststellen, ob ein Projekt überhaupt rentabel ist. Wenn ein Mitarbeiter zu viel Zeit dafür benötigt, obwohl viel weniger Zeit eingeplant ist, können so unwirtschaftliche Projekte aufgespürt werden. Andererseits ist so eine flexible und genaue Zeiterfassung bei Tätigkeiten möglich, die stündlich abgerechnet und dem Kunden in Rechnung gestellt werden. Durch diese Dokumentation lässt sich zielsicher kalkulieren und der Kunde wird die Transparenz zu schätzen wissen. Gleichzeitig erhält man so die Möglichkeit, Mitarbeiter gezielt durch Weiterbildungen in Bezug auf das Zeitmanagement zu fördern.

3. Instrumente und Methoden des Personal-Controlling

Sind die konkreten Aufgabenstellungen des Personal-Controlling fixiert, müssen im Anschluß daran die Methoden und Instrumente festgelegt werden, mit denen die Probleme gelöst und Antworten auf konkrete Fragestellungen geliefert werden sollen. Aus der Vielzahl der hierfür vorgeschlagenen Ansätze sollen nur die wichtigen und erfolgversprechenden vorgestellt werden.

3.1 Kostenanalysen

Kostenanalysen können sich im Bereich des Personal-Controlling sowohl auf konkrete Maßnahmen als auch auf das gesamte Unternehmen beziehen. Dabei lassen sich die Kostenbestandteile aus der Gewinn- und Verlustrechnung für ein aufwandorientiertes Personal-Controlling nutzen. Die auftauchenden Probleme liegen zum einen in der Aufschlüsselung (zum Beispiel Löhne nach Lohnbestandteilen) der entsprechenden Kostendaten, zum anderen in der Definition von Bezugsgrößen (zum Beispiel Aufwand je Mitarbeiter). Dies führt zu einer breiten Palette von möglichen Ansatzpunkten, von denen einige beispielhaft aufgeführt werden sollen:

  • Personalaufwand laut Gewinn- und Verlustrechnung
  • Löhne/Gehälter aufgeschlüsselt nach Lohn-/Gehaltsbestandteilen
  • Löhne/Gehälter aufgeschlüsselt nach Mitarbeiterstruktur
  • Löhne/Gehälter aufgeschlüsselt nach Kostenstellen
  • Soziale Abgaben
  • Altersversorgung
  • Personal-/Sozialaufwand je Lohn-/Gehaltsempfänger
  • Bildungsaufwand je Lohn-/Gehaltsempfänger
  • Personalzusatzaufwendungen
  • Gesetzlicher Personalzusatzaufwand
  • Tariflicher Personalzusatzaufwand
  • Freiwilliger Personalzusatzaufwand

Bei der Auswertung dieser - aus dem Rechnungswesen ableitbaren - Daten beschränkt sich das Personal-Controlling zunächst auf eine Analyse direkter, zahlungswirksamer Kosten. Für die ökonomische Bewertung und Analyse personalwirtschaftlicher Probleme sind jedoch die sogenannten Opportunitätskosten häufig von noch größerer Tragweite. Im Personalbereich sind die folgenden Arten von Opportunitätskosten von größerer Bedeutung:

Die Berücksichtigung solcher und weiterer Opportunitätskosten scheitert jedoch häufig am Problem der monetären Bewertung. Es gibt zwar Schätzverfahren, die für eine solche Bewertung herangezogen werden können, diese sind jedoch sehr kompliziert und hinsichtlich ihrer Exaktheit und Aussagekraft sehr umstritten.

3.2 Ergebnisanalysen

Anders als bei den Aufwandsanalysen interessiert bei Ergebnisanalysen nicht der (Kosten-)Input, sondern der Output personalwirtschaftlicher Tätigkeiten. Im Bereich der Personalbeschaffung wäre das beispielsweise die Zahl der Bewerber, die sich auf eine konkrete Stellenanzeige des Unternehmens gemeldet beziehungsweise beworben haben. Weitere Beispiele können der folgenden Übersicht entnommen werden:

  • Fluktuation nach Mitarbeitergruppen
  • Leistung nach Mitarbeitergruppen
  • Arbeitsstunden je Mitarbeitergruppe
  • Wertschöpfung je Mitarbeiter
  • Ausfallzeiten und deren Struktur/Aufteilung
  • Krankenstand nach Mitarbeitergruppen
  • Durchschnittliche Krankheitsdauer (nach
  • Mitarbeitergruppen)
  • Brutto-/Nettoeinkommen je Mitarbeiter
  • Vermögensbildung je Mitarbeiter
  • Anzahl der Verbesserungsvorschläge
  • Altersversorgungsanspruch im Verhältnis zum Einkommen

Sowohl die Aufwands- als auch die Ergebnisanalysen sind - zumindest in Teilbereichen - eingebettet in ein spezielles Personal-Kennzahlensystem. Personal-Kennzahlen eignen sich zur Erfüllung unterschiedlichster Zielsetzungen und sind auf unterschiedlichen Aufbaustufen des Personal-Controlling denkbar. Solche Systeme beginnen mit einfachen Kennzahlen zur Kostenkontrolle (beispielsweise Bildungskosten je Mitarbeiter) und gehen bis zu effektivitätsorientierten Werten (beispielsweise Fluktuationsraten).

Bei der eingehenden Analyse dieser Kennzahlen darf jedoch nicht übersehen werden, daß für qualitative Informationen - und gerade Informationen dieser Art sind im Personal-Bereich besonders relevant - nur eingeschränkt aussagefähige Kennzahlen entwickelt werden können und auch Abweichungen zwischen Ist- und Soll-Größen nur sehr eingeschränkt feststellbar sind. Die Aussagekraft personalwirtschaftlicher Plan- und Kontrolldaten muß daher vom Personalverantwortlichen stets kritisch hinterfragt werden.

3.3 Nutzenanalysen

Bei Aufwands- und Ergebnisanalysen wird im allgemeinen nicht evaluiert, inwieweit bestimmte Kosten im Personalbereich zu einem bestimmten Nutzen (beispielsweise Erträge) geführt haben. Dies ist jedoch die primäre Zielsetzung von Nutzenanalysen, die einzelfallspezifisch den Nutzen konkreter Maßnahmen aufgrund von Vergleichen zwischen Zielsetzungen und realisierten Ergebnissen bestimmen wollen. Bereits im Planungsstadium ist daher zu prüfen, ob die durchzuführende Maßnahme in einem sinnvollen Verhältnis zum erwarteten Nutzen steht. Während der Durchführung ist regelmäßig zu hinterfragen, ob bestimmte Wege zur Maßnahmendurchführung ihren Aufwand rechtfertigen. Nach Abschluß der Maßnahmen ist schließlich festzustellen, ob der Aufwand der Maßnahme tatsächlich kleiner war als der realisierte Nutzen.

3.4 Zustandsanalysen

Zustandsanalysen sind besonders im Bereich der Bestandsanalyse einsetzbar, wenn es darum geht, die aktuelle Situation der Belegschaft zu einem bestimmten Zeitpunkt zu evaluieren. Neben quantitativen Analysen im Sinne der Feststellung der aktuellen Personalkonfiguration sind auch qualitative Analysen (beispielsweise durch Mitarbeiterbefragungen) möglich, die ein zeitpunktbezogenes Bild der Situation der Belegschaft wiedergeben.

3.5 Vorgangsanalysen

Vorgangsanalysen dienen dem besseren Verständnis und der Verbesserung betrieblicher Abläufe, indem diese in einzelne Teilschritte zerlegt und anschließend auf Vollständigkeit und Logik überprüft werden. Die Ergebnisse solcher Vorgangsanalysen erlauben Aussagen über die Vollständigkeit und Notwendigkeit der Teilvorgänge eines übergeordneten Vorgangs und deren sinnvolle Abfolge. Darüber hinaus wird die Verteilung des Zeitablaufs und der Kosten detailliert dargestellt, um Ansatzpunkte zur Verbesserung der Effizienz und Effektivität zu finden.

4. Organisatorische Eingliederung des Personal-Controlling

Hat sich ein Unternehmen zur Einführung eines Personal-Controlling entschlossen, schließt sich unmittelbar die Frage an, ob das Personal-Controlling organisatorisch dem zentralen Controlling oder der Personalabteilung zugeordnet werden soll. Angesichts der geringen Erfahrungen, die bisher in der betrieblichen Praxis mit dem Personal-Controlling gewonnen wurden, können hier keine allgemeinen Empfehlungen gegeben werden.

Wird für die organisatorische Zuordnung des Personal-Controlling zwischen fachlicher und disziplinarischer Unterstellung unterschieden, ergeben sich insgesamt vier Möglichkeiten:

Wird das Personal-Controlling als Teil des allgemeinen Controlling institutionalisiert, besteht die Gefahr, durch die spezifische Denkweise des Rechnungswesens ein System zu schaffen, das nur schwer auf die Besonderheiten des Personalmanagements eingehen kann. Eine organisatorische Einordnung in der Personalabteilung hingegen könnte dazu führen, daß die Sonderrolle des Personal-Controlling als übergreifende Unterstützungs- und Koordinationsfunktion verlorengeht.

Unabhängig von der organisatorischen Umsetzung wird das Personal-Controlling aber immer im Spannungsfeld zwischen dem Zentralcontrolling, der Personalabteilung und den Fachabteilungen stehen.

5. Die Humanvermögensrechnung

Die aus dem Amerikanischen stammende Humanvermögensrechnung (dort als Human Resource Accounting bezeichnet) wird mittlerweile auch in Deutschland intensiv diskutiert. Die wesentlichen Aufgaben einer solchen Rechnung bestehen in

In der Humanvermögensrechnung werden alle Aufwendungen, die menschliches Leistungspotential schaffen, erhalten oder vergrößern, systematisch erfaßt. Das so ermittelte "Investitionsvolumen" ergibt den Wert der "Human-Ressourcen". Dabei wird unterstellt, daß die für einen Mitarbeiter angefallenen Kosten auch die Höhe seiner Beiträge zum Unternehmenserfolg widerspiegeln. Kritiker dieses Ansatzes bezweifeln hingegen die Aussagekraft der Humanvermögensrechnung und verweisen auf die Willkür der zugrundeliegenden Annahmen.

 


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