Null-Basis-Budgetierung

1. Überblick

Beim Zero-Base-Budgeting (ZBB), das im deutschsprachigen Raum häufig als Null-Basis-Budgetierung (NBB) bezeichnet wird, handelt es sich um eine Analyse- und Planungstechnik, die primär auf Senkung der Gemeinkosten und wirtschaftlichen Ausrichtung der administrativen Ressourcen auf die Erfordernisse der Zukunft gerichtet ist.

Der Lösungsansatz baut auf der Erkenntnis auf, dass Gemeinkostenleistungen einen wichtigen Teil der Gesamtleistung des Unternehmens darstellen und sich aus der steigenden Tendenz der Gemeinkostenanteile an den Gesamtkosten nicht generell eine Aussage über zunehmende Unwirtschaftlichkeiten ableiten lässt. Allerdings sind die Ursachen für solche Steigerungen der Gemeinkosten kritisch zu untersuchen.

Gemeinkostentreibende Faktoren

Das wesentliche Merkmal des Zero-Base-Budgeting ist darin zu sehen, dass es grundsätzlich die bestehende Ressourcenverteilung in Frage stellt und der Budgetierungsprozess somit jeweils bei "Null" startet, das heißt die vormals erstellten Budgets bei der neuen Planung ignoriert.

Um alle Verkrustungen der Vergangenheit aufzudecken, arbeitet Zero-Base-Budgeting mit der Fiktion einer "Neuplanung" im Sinne einer Neugründung und berücksichtigt bei der Budgetaufstellung die Denkansätze der Wertanalyse und der Kosten-Nutzen-Analyse. Dementsprechend hat diese Form der grundsätzlichen Analyse von Gemeinkostenleistungen mit den herkömmlichen Budgetierungstechniken nicht mehr viel gemeinsam, denn hier wird alles in Frage gestellt, was bisher als sinnvolles und wünschenswertes Arbeitsergebnis im Gemeinkostenbereich angesehen wurde. Folgende Fragestellungen stehen im Mittelpunkt der Analyse:

Gegenstand der Zero-Base-Budgeting-Analyse sind grundsätzlich alle Gemeinkostenbereiche des Unternehmens, lediglich die operativen Funktionen Fertigung und Vertriebsaußendienst sind in der Regel von dieser Analyse ausgenommen.

NBB-Anwendungsbereich

Prinzipiell lassen sich unterschiedliche Planungshorizonte (lang-, mittel- und kurzfristig) berücksichtigen, so dass Vorhaben über strategische und operative Projekte, wie zum Beispiel Forschungs- und Entwicklungsprojekte, ebenso beurteilt werden können wie Maßnahmen zur Sicherung des Tagesgeschäftes. Dabei spielt auch die Größe des Unternehmens keine Rolle, denn der gedankliche Ansatz des Zero-Base-Budgeting ist nicht auf bestimmte Unternehmensgrößen ausgelegt.

Das Zero-Base-Budgeting baut auf den Kenntnissen von Gruppen- und Abteilungsleitern auf und nutzt die Erfahrungen von externen Beratern. Die Verantwortung für das Zero-Base-Budgeting liegt allerdings bei der Unternehmensleitung, die sowohl die Analyse als auch die Realisierung der Maßnahmen unterstützen muss. Bedingt durch den hohen Zeitaufwand, der mit dieser Analysetechnik verbunden ist, wird das Zero-Base-Budgeting nicht permanent, sondern lediglich in einem Mehrjahresabstand durchgeführt.

2. Durchführung

2.1 Bildung des Projektteams

Zur Durchführung der Zero-Base-Budgeting-Analyse wird zunächst ein Projektteam gebildet, das sich vorwiegend aus den Abteilungs- und Bereichsleitern der Funktionsbereiche Verkauf, Fertigung, Logistik, Personal und Controlling zusammensetzt. Da von diesem Projektteam der Erfolg der Maßnahme abhängt, sollten seine Mitglieder sehr sorgfältig ausgewählt werden. Ferner ist eine intensive Schulung für eine erfolgreiche Umsetzung des Zero-Base-Budgeting unumgänglich.

Die Analyse wird weitgehend von den eigenen Führungskräften getragen, um das gewonnene Know-how und die Kenntnisse über den Untersuchungszeitraum hinaus fortentwickeln zu können. Die gewonnenen Ergebnisse müssen ebenfalls von einer breiten Schicht der Führungskräfte getragen werden, da sich im Allgemeinen Änderungen bei betrieblichen Abläufen oder organisatorischen Strukturen nur bei einem breiten Konsens ohne Reibungsverluste realisieren lassen.

Für den grundlegenden Orientierungsrahmen des Zero-Base-Budgeting ist allein die Unternehmensleitung verantwortlich. Sie muss die strategischen und operativen Zielvorstellungen definieren, die für die Prioritätensetzung und zur Entwicklung von Entscheidungsvorlagen verwendet werden.

2.2 Funktionsanalyse

Bei der Durchführung des Zero-Base-Budgeting-Projektes wird gewöhnlich zwischen zwei Phasen unterschieden, die sich wiederum aus verschiedenen Stufen zusammensetzen.

Funktionsanalyse

Zunächst wird das gesamte Unternehmen im Rahmen einer Funktionsanalyse in analysierbare Entscheidungseinheiten gegliedert und bezüglich der derzeit vorhandenen Ziele, Leistungen und Aktivitäten untersucht. Gleichzeitig wird festgelegt, was die einzelnen Leistungen kosten und wer sie empfängt. Eine sorgfältige Funktionsanalyse der Aufgaben und deren Verteilung auf die Mitarbeiter ist wichtig, weil nur so die vorhandenen funktionalen und strukturellen Schwachstellen transparent gemacht werden können, die Ansatzpunkte für Verbesserungsideen liefern. Besonders in großen Unternehmen mit komplexen Organisationsformen ist eine EDV-gestützte Funktionsanalyse im Allgemeinen unumgänglich.

Funktionsbereiche

Primär geht es in dieser Phase um das kritische Durchdenken sämtlicher Funktionen in allen Entscheidungseinheiten. Dementsprechend konzentriert sich die Tätigkeit auf das Herausarbeiten der gemeinkostentreibenden Faktoren. Zentrale Fragestellung ist hierbei, wovon die Leistungen und Kosten abhängen, wie sie sich beeinflussen lassen und wie sie verändert werden können. Bei diesen Überlegungen ist nicht nur das kurzfristige, sondern auch das mittel- und langfristige Rationalisierungspotenzial aufzuzeigen. Anschließend wird jede einzelne Leistung daraufhin untersucht,

Der Grundgedanke des Null-Basis-Gedankens kommt in dieser Phase besonders deutlich zum Ausdruck, denn es werden alle betrieblichen Funktionen noch einmal kritisch durchdacht, als wenn das Unternehmen neu gegründet werden sollte. Es ist daher zwingend erforderlich, dass sich alle Mitarbeiter, die an diesem Projekt beteiligt sind, von gewohnten Denkschablonen freimachen. Hierzu eignen sich beispielsweise methodisch vorbereitete Brainstormings, die auf das kritische Durchdenken sämtlicher Funktionen in allen Entscheidungseinheiten gerichtet sind. Hierfür müssen Brainstorming-Sitzungen allerdings sorgfältig vorbereitet sein und alle Teilnehmer sind nicht nur methodisch, sondern auch fachlich anzuleiten, wie man eine bestimmte Funktion analysiert und welche Kriterien zur Beurteilung dieser Funktion notwendig sind. Gegenstand dieser Sitzungen darf auch nicht nur der Abbau von Leistungen sein, sondern es kann auch um den Aufbau zusätzlicher Leistungen gehen, denn es ist durchaus möglich, neue Entscheidungseinheiten zu bilden, die eine Summe von Leistungen enthalten, die bisher im Unternehmen überhaupt noch nicht erbracht wurden.

2.3. Planung

2.3.1 Ergebnisniveaus

Bei Ergebnisniveaus handelt es sich um die Summe der Arbeitsergebnisse einer Entscheidungseinheit, die nach Menge und Qualität, Häufigkeit und Pünktlichkeit voneinander unterschieden werden können. Da jede Entscheidungseinheit eine Summe unterschiedlicher Teilaktivitäten und Leistungen enthält, besteht die wichtigste Aufgabe darin, einzelne Arbeitsergebnisse und Leistungen zu einer entscheidbaren Vorlage zu verdichten.

Hierzu werden in der Regel für jede Entscheidungseinheit drei Entscheidungsvorlagen gebildet: eine niedrige, eine mittlere und eine hochwertige. Mit dem niedrigsten Ergebnisniveau wird das absolute Minimum an Arbeitsergebnissen gekennzeichnet, mit denen das Unternehmen gerade noch führbar ist. Die beiden anderen Ergebnisniveaus kennzeichnen darüber hinausgehende, zusätzliche Arbeitsergebnisse, die allerdings auch zusätzliche Mitarbeiter beziehungsweise zusätzliche Ressourcen erfordern. Daher kann das Ergebnisniveau drei (bei höherer Leistung) auch mehr Ressourcen erfordern, als bisher in diesem Bereich eingesetzt wurden.

2.3.2 Systeme und Verfahren

Unter Verfahren versteht man Arbeitsabläufe und bestimmte Arbeitstechniken, mit denen Leistungen erbracht werden. Dies gilt sowohl innerhalb der Abteilungen beziehungsweise Entscheidungseinheiten als auch bereichsübergreifend. Die Verfahren können von der Qualität, der Menge und/oder den Bereitstellterminen der Arbeitsergebnisse determiniert werden.

Bestimmte Ergebnisniveaus einer Entscheidungseinheit erfordern bestimmte Verfahren und/oder schließen andere aus. Beispielsweise lassen sich im Rahmen der Auftragsabwicklung die Ausgangsrechnungen sowohl manuell als auch maschinell, zentral oder dezentral, im Hause oder außer Haus erstellen. Unwirtschaftlichkeiten im Unternehmen resultieren daher nicht nur aus Leistungen und Arbeitsergebnissen, die in dem erbrachten Ausmaß oder in der erbrachten Form überhaupt nicht benötigt werden, sondern beruhen häufig auf unzweckmäßigen Arbeitsabläufen, Arbeitshilfsmitteln und Systemen.

Um Insellösungen und Schnittstellenprobleme zu vermeiden, müssen zur wirtschaftlichen Gestaltung der Leistungserstellung die Systeme und Verfahren insgesamt aufeinander abgestimmt sein. Mängel in diesem Bereich können dazu führen, dass die wichtigen Informations-, Kommunikations- und Steuerungsprozesse gesondert analysiert werden müssen. Das gilt besonders für die Bereiche der Auftragsabwicklung, der Kostenrechnung, der Arbeitsvorbereitung, der Fertigungssteuerung und der Warendistribution.

2.3.3 Entscheidungspakete

Bei Entscheidungspaketen handelt es sich um Entscheidungsvorlagen für das Management, welche jeweils die drei Ergebnisniveaus für alle untersuchten Bereiche beschreiben. Basierend auf dieser Entscheidungsgrundlage müssen Leistungsempfänger und Führungsebenen eine Entscheidung fällen, welches Ergebnisniveau unter Kosten- und Nutzenaspekten für das Unternehmen das jeweils zweckmäßigste ist.

2.4 Entscheidung

2.4.1 Rangordnung

Entscheidungspakete enthalten alle Angaben, die von den Führungsebenen zur Bildung von Prioritäten benötigt werden. Das Setzen von Prioritäten beginnt dabei auf der untersten Führungsebene. In allen Bereichen des Unternehmens werden weitgehend parallel sämtliche Entscheidungspakete, die einer Abteilung zugeordnet sind, in eine lückenlose Prioritätenliste eingeordnet. Die für eine Entscheidungseinheit verantwortlichen Mitarbeiter ordnen gemeinsam mit ihrem Abteilungsleiter die Entscheidungsvorlagen zu einer Folge, in der das wichtigste Entscheidungspaket an erster Stelle genannt wird und das relativ unwichtigste an letzter Stelle. Um zu einem weit gehenden Konsens zu gelangen, werden die unterschiedlichen Beurteilungen der beteiligten Funktionsverantwortlichen nach den Regeln der Expertenbefragung diskutiert. Der Rangordnungsprozess sollte durch eine geeignete EDV-Software unterstützt werden.

Die Bildung von Rangordnungen dient auch dazu, die Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Führungsebenen und zwischen den Bereichen zu verbessern und das Bewusstsein der verantwortlichen Führungskräfte über Wichtiges und weniger Wichtiges zu schärfen. Ferner ist die Rangordnung erforderlich, um die gesamte Führungshierarchie in den Entscheidungsprozess einzubinden.

2.4.2 Budgetschnitt

Es gehört zu den wichtigsten Aufgaben der obersten Führungsebene, die Prioritäten zu prüfen und einen angemessenen Budgetschnitt zu ziehen. Das bedeutet, dass für jeden Bereich und für das Unternehmen insgesamt zu definieren ist, wie viel Mittel zur Verfügung zu stellen sind, um ein angemessenes Verhältnis von Leistungen und Kosten zu erreichen.

In der Praxis hat sich die Unternehmensleitung bereits eine bestimmte Vorstellung darüber gemacht, in welchem Ausmaß die Gemeinkosten gesenkt werden sollen (häufig liegt die beabsichtigte Gemeinkostensenkung zwischen 10 und 20 Prozent). Die einzelnen Bereiche sind dann dahingehend zu analysieren, welche Konsequenzen die Budgetschnitte haben beziehungsweise wo der optimale Budgetschnitt gelegt werden kann. Naturgemäß steht hierbei der Wunsch nach Kosteneinsparung in Konkurrenz zu einer möglichst hohen Leistung. Um eine solche Entscheidung kommt eine verantwortliche Führungskraft aber nun einmal nicht herum.

Erst mit dem Vollzug des Budgetschnitts wird festgelegt, in welchen Bereichen wie viel Mitarbeiter tätig sein sollen und welche Mittel den einzelnen Bereichen zur Verfügung stehen.

2.4.3 Maßnahmenplanung

Unmittelbar nach Vollzug des Budgetschnitts sollte den Führungskräften und den betroffenen Mitarbeitern mitgeteilt werden, welche Veränderungen sich aufgrund der getroffenen Entscheidungen ergeben. Diese Veränderungen, die aus dem Budgetschnitt, der Funktionsanalyse, den Verbesserungsvorschlägen oder veränderten Arbeitsabläufen resultieren können, müssen in konkrete und vor allem kontrollierbare Maßnahmen umgearbeitet werden. Hierbei ist die konstruktive Mitarbeit des Betriebsrats besonders wichtig. Aus diesem Grund ist die Arbeitnehmervertretung auch von Anfang an mit dem Gang der Untersuchung vertraut zu machen.

Da das Zero-Base-Budgeting aufgrund des hohen zeitlichen und formalen Aufwandes nur alle 3 bis 4 Jahre durchgeführt werden kann, muss ein nachfolgendes Gemeinkosten-Controlling sicherstellen, dass beschlossene Maßnahmen tatsächlich durchgeführt werden. Ferner ist hierdurch eine flexible Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen möglich.

 


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