Marketing-Controlling

1. Überblick

Die Ermittlung und Bewertung relevanter Daten für das Marketing ist für den Controller nicht unproblematisch. Schwierigkeiten ergeben sich schon aus der unterschiedlichen historischen Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Disziplinen Marketing, Rechnungswesen und Controlling. Während das Rechnungswesen vornehmlich quantitative Unternehmensdaten erfaßt und auswertet und sich das Controlling stark an diesem Datenpool ausrichtet, konzentriert sich das Marketing stark auf verhaltenswissenschaftliche Erklärungsansätze. Diesen unterschiedlichen Sichtweisen Rechnung tragend, ist an das Marketing-Controlling vor allem die Anforderung zu stellen, die im Rechnungswesen und Controlling vorhandenen Daten auch für das Marketing zugänglich zu machen.

Darüber hinaus konzentriert sich das Marketing-Controlling auf die Gewährleistung der Wirtschaftlichkeit im Marketing. Ansatzpunkte für diese Aufgabenstellung finden sich bei allen Entscheidungen zur Preispolitik, Produktpolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik, die durch Kosten- und Leistungsgrößen fundiert werden können.

2. Bezugsobjekte des Marketing-Controlling

Insbesondere die Durchführung von Kostenanalysen erfordert eine entscheidungsbezogene Aufbereitung von Daten des betrieblichen Rechnungswesens. Im ersten Schritt müssen daher Anforderungen definiert werden, nach denen die Bereitstellung der vorhandenen Daten erfolgen soll. Was sich trocken anhört, ist ein interessantes, aber eben auch sehr komplexes Thema, da bei Kostenanalysen immer mehrere Parameter mit berücksichtigt werden müssen. Die Zeitschrift BBK informiert ausführlichen und gleichzeitig sehr verständlich über alle Themen aus dem Bereich Rechnungswesen und hält ihre Leser stets auf dem Laufenden. Zu längeren Fachtexten bieten Kurznachrichten und zusammengefasste Beiträge einen schnellen Überblick über die neuesten Informationen zu Buchführung und Umsatzsteuer, Bilanzierung und Jahresabschluss, Kostenrechnung und Controlling. Alles Informationen, die dabei helfen, vor der eigentlichen Analyse die Daten richtig zu sortieren.Neben der Strukturierung der Informationsversorgung nach dem Zeitbezug der Marketing-Entscheidung und der Festlegung der Marketing-Mix-Bereiche sind vor allem die Bezugsobjekte des Marketing-Controlling festzulegen. Beispielsweise lassen sich Erfolgsermittlungen für Produkte, Sparten, Aufträge, Regionen oder Kunden durchführen.

Bezugsobjekte

Neben der Wahl der Bezugsobjekte spielt der Zeitaspekt für eine entscheidungsbezogene Informationsbereitstellung durch das Marketing-Controlling eine wesentliche Rolle. In Abhängigkeit vom Betrachtungszeitraum sind nämlich unterschiedliche Anforderungen an die Daten des Rechnungswesens zu stellen. Häufig stellen viele Marketingaktivitäten langfristige Investitionen dar, deren Wirkungsdauer nicht exakt abgeschätzt werden kann. Die mit solchen Investitionen verbundenen Kosten, beispielsweise für eine Markterschließung für bestimmte Produkte oder Produktgruppen, müssen daher über mehrere Abrechnungsperioden verteilt werden.

3. Instrumente des Marketing-Controlling

Zur Unterstützung kurzfristiger Marketing-Entscheidungen sind die Instrumente des Marketing-Controlling primär quantitativ orientiert und zielen darauf ab, die Input- und Outputgrößen des Marketingbereiches zu lokalisieren. Zu den wichtigsten Instrumenten gehören die Kostenvergleichsrechnung, die Deckungsbeitragsrechnung, die Deckungsbeitragsflußrechnung und die Erlösabweichungsanalyse.

3.1 Kostenvergleichsrechnung

Mit der Kostenvergleichsrechnung sollen die jeweiligen Kosten der einzelnen Marketingbereiche systematisch erfaßt, aufbereitet und verglichen werden. Es handelt sich um ein sehr einfaches Instrument, bei dem bewußt darauf verzichtet wird, in die Analyse auch die Erlöse einfließen zu lassen.

3.2 Deckungsbeitragsrechnung

Mit der Deckungsbeitragsrechnung steht dem Marketing-Controlling ein sehr wichtiges Instrument zur Verfügung, mit dessen Hilfe sich hinsichtlich produkt- und preispolitischer Maßnahmen fundierte Entscheidungen treffen lassen. Für die Zwecke des Marketing-Controlling muß die Deckungsbeitragsrechnung an allen wichtigen Bezugsobjekten (Produkten, Sparten, Aufträgen, Kunden, Regionen) ausgerichtet werden. Durch die Ermittlung von objektbezogenen Deckungsbeiträgen können diejenigen Produkte, Kunden, Märkte etc. herausgefunden werden, deren Absatz weiter forciert werden sollte.

3.3 Deckungsbeitragsflußrechnung

Die hohe Aussagekraft der Deckungsbeitragsrechnung für preis- und produktpolitische Entscheidungen ist unbestritten. Einen noch weitergehenden Einblick in das Zustandekommen des betrieblichen Erfolges ermöglicht jedoch die Deckungsbei-tragsflußrechnung, bei der es sich um eine dynamisierte Deckungsbeitragsrechnung handelt.

Mit diesem Instrument kann der Controller die Veränderungen der Deckungsbeiträge im Zeitablauf in Abhängigkeit von den Einflußgrößen "Preis", "Menge" und "Mix (Struktur)" angeben. Hierzu wird die aus den unterschiedlichen Effekten resultierende Größe "Deckungsbeitrag" in die Komponenten "Preiseffekt", "Mengeneffekt" und "Mix-effekt (Struktureffekt)" differenziert.

3.4 Erlösabweichungsanalyse

Deckungsbeitragsflußrechnungen sind kumulativ angelegt und beschränken sich auf den Ausweis von Preis- und Mengeneffekten. Damit spiegeln sie lediglich die Symptome wider, die aus einer Vielzahl von Teileffekten (Branchenpreisveränderungen, Veränderungen der Effektivität des Marketing-Mix etc.) resultieren.

Mit Hilfe der Erlösabweichungsanalyse ist es im Gegensatz zur Deckungsbeitragsflußrechnung darüber hinaus möglich, die Ursachen von Erlösabweichungen zu analysieren und in ihrer quantitativen Bedeutung aufzuzeigen. Hierdurch wird das Marketing-Management mit Informationen versorgt, die über den Output der Marketingaktivitäten hinausgehen, gleichzeitig über die Marketingeffizienz selbst informieren und damit auf den Zusammenhang zwischen Marketing-Intensität und Erlösziel abstellen.

Für die Durchführung der Erlösabweichungsanalysen ist eine Unterscheidung in exogene (durch unternehmensinterne Marketing-Aktivitäten nicht beeinflußbare) und endogene (durch unternehmensinterne Marketing-Aktivitäten beeinflußbare) Einflußfaktoren erforderlich. Zu den exogenen Faktoren gehört zum Beispiel die Veränderung des Preisniveaus der Branche (Inflation oder Deflation) oder die Veränderung des Marktvolumens der Branche (Wachstum oder Schrumpfung). Zu den endogenen Faktoren gehören die Planabweichung (Abweichung infolge falscher Einschätzung der Marktreaktion), die Realisationsabweichung (Abweichung infolge Nichtrealisation des Soll-Preises), die Preis-Effektivitätsabweichung (Abweichung infolge einer ineffektiven Preispolitik) und die Marketing-Effektivitätsabweichung (Abweichung infolge einer ineffektiven Gestaltung des übrigen Marketing-Mix).

Durch diese Unterscheidung kann der Erfolg oder Mißerfolg der Marketing-Aktivitäten transparenter dargestellt werden, als dies zum Beispiel mit der Deckungsbeitragsflußrechnung möglich wäre.

4. Unterstützung preispolitischer Maßnahmen

Die Preispolitik gehört sicherlich zu einem der zentralen und äußerst effizienten Instrumente zur Steuerung von Umsatz, Gewinn und Marktanteil. Preispolitische Maßnahmen lassen sich in der Regel ohne große zeitliche Verzögerungen umsetzen, und auch auf der Marktseite ist mit einer zeitnahen Reaktion der Nachfrager und Konkurrenten zu rechnen, so daß kaum zeitliche Wirkungsverzögerungen auftreten, wie sie vor allem für produkt- und kommunikationspolitische Maßnahmen typisch sind.

Informationen der betrieblichen Kostenrechnung und des Marketing-Controlling sind insbesondere dann unverzichtbar, wenn es darum geht, kurzfristige preis- und konditionenpolitische Maßnahmen, wie zum Beispiel Preis- und Konditionsänderungen oder Preisdifferenzierungen, zu unterstützen. Beispielsweise hat das Marketing-Controlling für eine kundengerechte Rabattgewährung sicherzustellen, daß Entscheidungshilfen bereitgestellt werden, um zumindest die mengenmäßigen Konsequenzen bei erhöhten Rabatten aufzuzeigen.

5. Unterstützung programm- und sortimentspolitischer Maßnahmen

Die Unterstützung programm- und sortimentspolitischer Entscheidungen ist vor allem darauf ausgerichtet, unterjährig festzustellen, welches Produkt welche Kosten verursacht hat und in welchem Maß es zur Deckung der fixen Kosten beiträgt.

Diese Aufgabenstellung setzt eine strukturierte Erfassung und Auswertung von Kosten und Leistungen des Marketing auf Grundlage der vorhandenen Informationen aus der betrieblichen Kostenrechnung voraus. Im Idealfall erfolgt die Informationsaufbereitung durch den Aufbau eines Marketing-Accounting. Mindestanforderung ist hier eine Trennung der Gesamtkosten in variable Kostenbestandteile und Fixkosten, die nach ihrer zeitlichen Abbaubarkeit gestaffelt werden sollten.

6. Unterstützung kommunikationspolitischer Entscheidungen

Da für viele kommunikationspolitische Maßnahmen kaum Wirtschaftlichkeitsanalysen durchgeführt werden können, beschränkt sich das Marketing-Controlling im Bereich der Kommunikationspolitik im wesentlichen auf die Programmplanung der Kommunikationsmaßnahmen und die Erfolgskontrolle der durchgeführten Maßnahmen. Durch die Kommunikationsprogrammplanung wird das Kommunikationsbudget als ganzes festgelegt und nach verschiedenen Zuordnungsgesichtspunkten wie Produkten, Produktgruppen oder Kundengruppen verteilt.

Für die konkrete Budgetzuweisung sind Informationen über die Relation zwischen dem Mitteleinsatz und dem sich daraus ergebenden Zielerreichungsgrad erforderlich. Schwierigkeiten bereitet hier vor allem die Messung des Zielerreichungsgrades, da für eine exakte Analyse diejenigen Umsatzanteile isoliert werden müßten, die aus den einzelnen Entscheidungen über kommunikationspolitische Maßnahmen resultieren. Da jedoch auch externe Effekte, wie beispielsweise globale Nachfrageverschiebungen, Imageveränderungen etc., Marketingergebnisse beeinflussen, ist dies nur schwer zu realisieren.

Wo Kosten- und Erlösanteile den Kommunikationsmaßnahmen nicht verursachungsgerecht zugeordnet werden können, kann das Marketing-Controlling die Effizienzanalyse des Marketing-Bereiches durch Kennzahlen unterstützen. In Frage kommen zum Beispiel:

Neben dieser kennzahlenbezogenen Analyse des Kommunikationserfolges kann eine Regressionsanalyse zur Messung des Zusammenhangs zwischen den Kosten der Kommunikation und den monetären Ergebnissen durchgeführt werden. Darüber hinaus sollten vom Marketing-Controlling Informationen über die außerökonomischen Wirkungen der Kommunikationspolitik bereitgestellt werden. Hierfür haben sich in der Praxis zum Beispiel das Recognition-Verfahren oder der Recall-Test bewährt.

Leicht messbar ist auch der Erfolg für Werbemaßnahmen im Internet. Für die Steigerung der Bekanntheit von Firmenseiten im Internet kann eine Suchmaschinen Optimierung hilfreich sein. Auch für diese müssen finanzielle Mittel bereitgestellt werden und die Wirkung kann man an den sogenannten Tracking-Daten ablesen - also wie viel mehr Nutzer kommen auf meine Seite, wenn ich durch eine suchmaschinenfreundlichere Gestaltung meiner Webseite das Ranking verbessern kann.

7. Unterstützung distributionspolitischer Entscheidungen

Zur Unterstützung distributionspolitischer Entscheidungen ist es Ziel des Vertriebs-Controlling, das gesamte Vertriebsmanagement bei allen Entscheidungen, die eine optimale Kundenpflege und -betreuung betreffen, durch Bereitstellung entscheidungsrelevanter Führungsinformationen zu unterstützen. Als Teilbereich des Marketing-Controlling stehen im Vertriebs-Controlling daher Entscheidungen im Mittelpunkt, die direkte Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit der Vertriebsaktivitäten haben.

Als Informationslieferant für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit des Vertriebsbereiches kommt vor allem die betriebliche Kosten- und Leistungsrechnung in Betracht. Die Qualität der Informationen, die durch das Rechnungswesen bereitgestellt werden, hängt dabei im wesentlichen von dem zugrundeliegenden Kostenrechnungssystem ab. Nur mit Teilkostenrechnungssystemen ist der Ausweis von fixen und proportionalen Kostenbestandteilen möglich, so daß die vertriebsorientierte Planung und Kontrolle auf Erfolgsträger und Kostenstellen bezogen und in Abhängigkeit vom Planungszeitraum zu differenzierten Planungsgrößen zusammengestellt werden können.

Für eine erfolgsorientierte Vertriebssteuerung ist eine differenzierte Erfassung der durch die unterschiedlichen Erfolgsträger verursachten Kosten erforderlich. Als Informationsgrundlage kommen hier vor allem die verschiedenen Formen der Deckungsbeitragsrechnung in Betracht.

Um den Entscheidungsträgern einen schnellen und konzentrierten Überblick über die jeweiligen Absatz-, Kunden-, Wettbewerbs- und Marktbedingungen zu liefern, sollte vom Vertriebs-Controlling ein aussagefähiges Vertriebs-Kennzahlensystem ausgearbeitet werden, die alle entscheidungsrelevanten Sachverhalte in verdichteter Form abbilden. Bei der Entwicklung eines solchen Kennzahlensystems ist zu berücksichtigen, daß gerade im Vertriebsbereich eine Fülle von Einzelkennzahlen denkbar ist, deren Aussagefähigkeit jedoch ohne Hintergrundinformationen oftmals deutlich begrenzt ist.

Bedingt durch die zunehmend intensive Kundenbetreuung, dient nicht zuletzt auch das Außendienstberichtswesen der Vertriebsleitung als wichtige Informationsquelle. Das Vertriebs-Controlling sollte daher sicherstellen, daß die beim Außendienst vorhandenen Informationen regelmäßig erfaßt, aufbereitet und den Entscheidungsträgern bereitgestellt werden. Gleichermaßen ist vom Vertriebs-Controlling sicherzustellen, daß auch der Außendienst zeitnah mit aktuellen Informationen versorgt wird.

Darüber hinaus hat das Vertriebs-Controlling auch einen Beitrag für die zielorientierte Steuerung des Außendienstes zu leisten. Die vielfach auf dem Umsatzdenken basierenden Provisions- und Entlohnungssysteme werden den Anforderungen an einen effizienten Vertrieb häufig nicht mehr gerecht. Eine erfolgsorientierte Steuerung des Außendienstes setzt vielmehr voraus, daß die Vertriebsmitarbeiter an den Erfolgszielen des Unternehmens in angemessenem Maß beteiligt werden. Grundlage hierfür bildet in der Regel eine deckungsbeitragsorientierte Steuerung des Außendienstes, bei der der Außendienstmitarbeiter als Profit-Center angesehen wird (und damit fixe Kosten verursacht und eine Umsatzleistung erzielt).

8. Strategisches Marketing-Controlling

Das Marketing-Controlling wird im allgemeinen primär im Rahmen der Unterstützung taktischer Entscheidungen des Marketing-Mix betrachtet. Trotzdem sind bei der kurzfristig orientierten Marketing-Planung und -Kontrolle auch strategische Aspekte zu berücksichtigen. Insbesondere strategische Marketing-Entscheidungen werden jedoch nicht ausschließlich auf der Basis unternehmensinterner Daten getroffen, sondern berücksichtigen darüber hinaus auch Umweltentwicklungen, die beispielsweise über Marktforschungsergebnisse gewonnen wurden. Aufbauend auf solchen Informationen, können dann Prognosen über zukünftige Entwicklungen erstellt oder Informationen mit Früherkennungscharakter aufgedeckt werden, die bereits in die kurzfristigen Marketing-Überlegungen Eingang finden müssen. In diesem Zusammenhang ist es Aufgabe des Marketing-Controlling, geeignete Instrumente bereitzustellen, mit denen die entscheidungsrelevanten Informationen herausgefiltert und zukünftige Erfolgspotentiale identifiziert werden können.

Die große Bedeutung des strategischen Marketing und einer entsprechenden Controlling-Konzeption gegenüber anderen strategisch ausgerichteten Funktionsbereichen wie zum Beispiel der Produktion oder der Beschaffung beruht in erster Linie auf dem Umstand, daß sich strategische Chancen und Risiken vor allem aus den Veränderungen auf den Absatzmärkten ableiten lassen.

Aufgrund der im Marketing-Bereich vorherrschenden Prognoseunsicherheit wird das Marketing-Controlling im Rahmen der Informationsbeschaffung und -selektion bemüht sein, eine noch stärkere Zusammenarbeit mit der strategischen Marketingplanung und der Marktforschung zu suchen, als es bereits beim operativen Marketing-Controlling der Fall ist.

Als Arbeitsinstrumente stehen dem strategischen Marketing-Controlling alle Planungs-Instrumente des strategischen Controlling zur Verfügung. Diese Instrumente werden jedoch nicht isoliert angewendet, sondern zur Erzielung von Synergieeffekten interaktiv genutzt. Trotz der Dominanz qualitativer Aspekte sollte das strategische Marketing-Controlling jedoch auch monetäre Größen (Deckungsbeitragszielplanungen, langfristige Kostenziele, Langfristkalkulationen etc.) zum Gegenstand der Untersuchungen machen, um neben den längerfristigen Zielen auch die unmittelbare Ergebnisorientierung nicht zu vernachlässigen.

Ein praxisorientierter strategischer Marketing-Controllingansatz sollte grundsätzlich mehrstufig konzipiert sein. Hierzu gehören

Aus Sicht des Marketing-Controlling ist zunächst die mehrdimensionale Selektion der Analyseobjekte wichtig. Hierzu gehören alle strategisch wichtigen Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens, die zusätzlich vor dem Hintergrund der strategisch relevanten Zielgruppe und Absatzsegmente zu betrachten sind. Dabei dient die differenzierte Berücksichtigung der unterschiedlichen Marktsegmentierungen in erster Linie der Ermittlung strategischer Schwerpunktbereiche für eine nachfolgende Portfolio-Analyse.

Ein weiteres Instrument zur Auswahl analyserelevanter Absatzsegmente kann das Marketing-Controlling durch eine Übertragung des Gedankens der ABC-Analyse auf absatzwirtschaftliche Fragestellungen bereitstellen. Beispielsweise besteht die Möglichkeit, eine segmentbezogene ABC-Analyse unter Berücksichtigung der jeweiligen Deckungsbeitragsvolumina durchzuführen:

ABC-Analyse

In einer nachfolgenden Detailanalyse sind insbesondere die sogenannten A-Segmente auf ihre Produktstruktur (A-Produkte), Kundenstruktur (A-Kunden) und Maßnahmenstruktur (Prioritäten und Instrumente) hin zu überprüfen.

Über die situationsbezogene und kreative Anwendung des bewährten strategischen Instrumentariums hinaus sollte das Marketing-Controlling jedoch auch versuchen, die Etablierung strategischer Frühaufklärungssysteme voranzutreiben, um die Informations- und Prognoseunsicherheiten auf ein Minimum zu beschränken. Hier kann das strategische Marketing-Controlling einen wertvollen Beitrag zur konkreten Ausgestaltung und Implementierung derartiger Informationssysteme leisten.

 


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