Lean Management

1. Überblick

Bereits 1985 haben die weltweiten japanischen Absatzerfolge die amerikanische Automobilindustrie dazu bewegt, einen Forschungsauftrag an das Massachusetts Institute of Technology (MIT) mit dem Ziel zu vergeben, den Ursachen der eigenen Marktanteilsverluste auf den Grund zu gehen. Das vom MIT koordinierte Forschungsprogramm über die Zukunft des Automobils (das International Motor Vehicle Programme (IMVP)) durchleuchtete in der Zeit von 1985 bis 1989 über 90 Montagewerke in 17 Ländern.

Eingang in die allgemeine Diskussion fand der Begriff der Lean Production (LP) mit der Veröffentlichung des Ergebnisberichts durch James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos im Jahr 1990. Aus den Ergebnissen der Studie geht eindeutig hervor, dass in der Automobilindustrie zwischen europäischen und amerikanischen Produzenten einerseits und japanischen Herstellern andererseits nicht nur gravierende Unterschiede bestehen, sondern dass per Saldo eine Überlegenheit der japanischen Fertigungstechnologie hinsichtlich Produktivität und Qualität festgestellt werden muss.

Bei näherer Analyse der vorgetragenen Resultate zeigt sich, dass sich Lean Production nicht ausschließlich auf den Produktionsbereich beschränkt, sondern auch Funktionen wie Beschaffung, Vertrieb, Produkt- und Personalentwicklung u. a. in die Überlegungen einbezieht und damit als ein integratives Konzept zu charakterisieren ist. Da LP darüber hinaus auch Wertschöpfungsprozesse außerhalb des Unternehmens (zum Beispiel Kunden und Lieferanten) umfasst, wird häufig von Lean Management (LM) gesprochen, wodurch das Lean-Konzept als ein globales Management ausgewiesen wird.

Lean Management

Der Erfolg des LM liegt nach überwiegender Meinung nicht im Einsatz der einzelnen LM-Bausteine (wie Teamwork, Just in Time, Simultaneous Engineering etc.), sondern im Zusammenspiel und in der Integration der Einzelelemente. Als Organisationskriterien des LM sind nicht Funktionen und Hierarchien gefragt, sondern es stehen vielmehr die Geschäftsprozesse mit den dazugehörigen Planungs- und Steuerungsfunktionen im Vordergrund der Betrachtung. Eine wesentliche Kernaussage beruht auf der Erkenntnis, dass zwischen den Erfolgsfaktoren Produktivität, Qualität und Zeit kein konkurrierendes Verhältnis bestehen muss, sondern auch eine komplementäre Beziehung bestehen kann. Die Leistungsfähigkeit von LM beruht dementsprechend auf der konsequenten Umsetzung der folgenden Bausteine:

2. Erfolgsbeispiele des Lean Management

In Literatur und Praxis existiert nach wie vor keine einheitliche Meinung darüber, welche Erfolgsfaktoren welchen Beitrag zu den Erfolgen der LP leisten. Völlig unbestritten sind jedoch die bisher durch LP erzielten Erfolge, die nicht nur im Rahmen der MIT-Studie aufgezeigt und empirisch abgesichert wurden. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über einige ausgewählte Kennzahlen japanischer, nordamerikanischer und westeuropäischer Unternehmen, so wie sie während der MIT-Studie aufgenommen wurden:

Beziehungen

 

3. Die Kernelemente des Lean Management

3.1 Eigenverantwortung und Teamarbeit

Ein Schlüssel für die Erfolge des LM liegt einerseits in der besonderen Bedeutung, die dem Produktionsfaktor "menschliche Arbeit" im gesamten Wertschöpfungsprozess eingeräumt wird, und andererseits in der gezielten Anwendung von Gruppenarbeit auf allen Unternehmensebenen.

Durch eine ausgeprägte Delegation von Aufgaben an einzelne Mitarbeiter und vor allem an Teams ergeben sich wesentlich flachere Hierarchien als bei den sonst üblichen Organisationsstrukturen. Die einzelnen Teams umfassen dabei in der Regel nicht mehr als 10 Personen und erfüllen ihre Aufgaben weitgehend eigenverantwortlich. An die einzelnen Teammitglieder werden hohe Qualifikationsanforderungen gestellt. So muss jedes Mitglied alle Teilaufgaben der Gruppe mit hoher Qualität erfüllen können und darüber hinaus bereit und in der Lage sein, sich neue Kenntnisse zügig anzueignen. Außerdem wird die Bereitschaft erwartet, zur Lösung aller anfallenden Probleme beizutragen. Zur universellen Einsetzbarkeit innerhalb des Arbeitsteams, das teilweise als Herz der "schlanken Fabrik" bezeichnet wird, gehört auch die Beherrschung zusätzlicher, traditionell indirekter Tätigkeiten, wie Maschinenreparatur, Qualitätsprüfung, Materialbeschaffung etc. Jedes Team hat einen Gruppenleiter, der die Verantwortung dafür trägt, dass

Unter fertigungstechnischen Gesichtspunkten erfolgt auch die Teamarbeit unter strikter Beibehaltung des Zeitzwangs. Nach westlicher Auffassung ist der Beitrag, den LM zur Humanisierung der industriellen Arbeit leistet, daher eher bescheiden. Dennoch werden alle Vorteile einer strukturierten Teamarbeit ausgenutzt. Dies gilt insbesondere für die Motivation des einzelnen Mitglieds und die Akzeptanz getroffener Gruppenentscheidungen.

Neben der Teamarbeit an sich hat sich als weiterer Vorteil des LM die offene Kommunikation zwischen den Teams (auch über die wenigen Hierarchiestufen hinweg) erwiesen, da zahlreiche Aufgaben und Projekte team- und/oder bereichsübergreifend bearbeitet werden müssen.

3.2 Kaizen und Total Quality Management

Eng verflochten mit der Teamarbeit ist das Bestreben nach ständiger Verbesserung des Gesamtsystems. Da das japanische Teamkonzept sich durch hohe Arbeitseinsatzflexibilität, Homogenität, Taktbestimmtheit und strikte Standardisierung der Tätigkeiten charakterisieren lässt, liegen die Gestaltungsspielräume der Teams vor allem darin, diese Standards permanent in Frage zu stellen, zu ändern und in diesem Sinn Problemlösungen zu entwickeln. Dieser als "Kaizen" bezeichnete kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) kann mit seinem Streben nach Perfektion als eine weitere Stärke der Lean-Management-Konzeption angesehen werden. Das ständige Hinterfragen der gesetzten Standards und eine damit verbundene Neuformulierung münden letztendlich in neue, verbesserte Standards, die dann wiederum in Zweifel gezogen und abermals verbessert werden.

Gegenstand dieses permanenten und systematischen Verbesserungsstrebens sind grundsätzlich alle Arbeits- und Erfahrungsbereiche aller Mitarbeiter, so daß Kaizen sowohl Kosten senkende als auch qualitäts- und flexibilisierungssteigernde Auswirkungen zur Folge haben kann. Die durch Kaizen erzielbaren Ergebniswirkungen konzentrieren sich dabei nicht nur auf die beiden Erfolgsfaktoren Zeit und Kosten, sondern führen ferner zu einer Verbesserung der Produktqualität. Konkreter Ausdruck hierfür sind geringere Fehler-, Ausschuss- und Nacharbeitsquoten, eine Reduzierung von Reklamationen, ein geringerer Anteil an Sonderverkäufen und geringere technische Änderungen.

Zur Sicherung beziehungsweise Verbesserung des Qualitätsstandards wird im gesamten Fertigungsbereich ein Total Quality Management (TQM) postuliert, das bei Produkten und Prozessen durch Planung Qualitätsmängel vermeiden und durch wirksame Steuerung aufgetretene Mängel schnellstmöglich beseitigen soll. Zu diesem Zweck ist jeder Mitarbeiter zu jeder Zeit befugt, bei Auftreten eines Fehlers das Fließband unverzüglich zu stoppen, die aufgetretene Störung schnellstmöglich zu beseitigen und deren Ursachen zu analysieren.

3.3 Verbesserung der Kundennähe

Auch in westlichen Industrieländern ist seit langem bekannt, dass die Bedarfe und Wünsche des Kunden systematisch untersucht werden müssen und zu diesem Zweck Kundeninformationssysteme aufzubauen sind. Dennoch bestehen Unterschiede. Kundenorientierung wird beim LM-Konzept nicht nur unter dem Aspekt der Kundenwünsche, sondern auch unter dem Aspekt der Kundennähe (Door to Door Sales) gesehen. Die Analyse der Kundenwünsche und das Aufspüren der Käuferinteressen gehen bei der direkten Kundenansprache teilweise bis an die Grenzen der "Kundenaushorchung" (und damit um einiges weiter als bei uns).

Neben regelmäßigen Kundenbefragungen hinsichtlich ihrer Zufriedenheit mit Produkt und Händler ist für das LM der direkte Kontakt zwischen Fertigung und Kunden kennzeichnend. Durch Direktkontakt von Managern und Ingenieuren mit den Kunden werden nicht nur die im Markt auftretenden Probleme analysiert, sondern auch Informationsverluste durch Zwischenstufen unwahrscheinlich.

Da Probleme für die Kunden trotz aller Qualitäts-Sicherungssysteme nicht restlos ausgeschlossen werden können, installiert das LM eine aktive Kundendienstabteilung, die das Ziel verfolgt, selbst aus reklamierenden Kunden zufriedene Kunden zu machen. So stehen den Kunden häufig Kundenberatungen, bei Problemen gebührenfreie Rund-um-die-Uhr-Sorgentelefone, Sonderfalldiagnosen u. a. zur Verfügung.

3.4 Verbesserung der Lieferantenbeziehungen

Noch enger als mit den Kunden werden bei der Lean-Konzeption die Beziehungen zu den Lieferanten gestaltet. Diese Beziehungen unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht von den in westlichen Ländern üblichen Geschäftsbeziehungen:

Verlgeich

Grundlage einer zukünftigen Zusammenarbeit ist stets eine Make-or-buy-Entscheidung zu Gunsten der buy-Alternative, die mit dem Ziel getroffen wurde, sich auf das wettbewerbsentscheidende Kerngeschäft zu konzentrieren und gleichzeitig konsequentes Outsourcing kostenintensiver Randbereiche zu betreiben.

Trotz geringer Fertigungstiefe konzentrieren sich die Zulieferkontakte auf vergleichsweise wenige Lieferanten. Diese stellen aber dann zumeist komplette Module beziehungsweise Komponenten her und koordinieren ihrerseits die Zulieferungen für die von ihnen benötigten Teile von Lieferanten der nächsten Ebene.

Auf der Basis differenzierter Beschaffungsstrategien erarbeiten Hersteller und potenzieller Lieferer gemeinsam Zielsetzungen und präzisieren ihre Vorstellungen über die künftige Kooperation. Die Zusammenarbeit ist dabei von Anfang an auf lange Sicht angelegt und beginnt in der frühen Startphase einer Modellentwicklung, so daß der Einfluss des Lieferanten auf Funktionen, Qualitäten und Kosten noch maximal ist. Die Hersteller-Zulieferer-Beziehungen gehen dann in der Regel so weit, dass der Hersteller eine weit gehende Transparenz über die Produktionsstrukturen des Zulieferers erhält. Ziel bei dieser Vorgehensweise ist, die gesamte logistische Kette des Zulieferers zu optimieren und die daraus resultierenden Kostenvorteile partnerschaftlich untereinander aufzuteilen.

3.5 Simultaneous Engineering

Nicht zuletzt aus der oben beschriebenen engen partnerschaftlichen Beziehung zwischen Hersteller und Lieferant resultiert als weiteres Merkmal schlanker Unternehmen das Simultaneous Engineering. Durch eine Parallelschaltung von Produkt- und Produktionsmittelentwicklung sollen hierbei (verglichen mit anderen Vorgehensweisen) Zeit- und Kostenvorteile realisiert werden.

So genannte "Cross Functional Teams", denen - neben eigenen Experten aus den verschiedensten Bereichen - auch Mitarbeiter des Zulieferers angehören, begleiten ein neues Produkt von der ersten Idee bis hin zu After-Sales-Aktivitäten. Auf diese Weise kann das Know-how des Lieferanten über die gesamte Lebenszeit des Produktes (im beiderseitigen Interesse) genutzt werden.

4. Übertragbarkeit des Lean Management

Im Gegensatz zum breiten Konsens hinsichtlich der im Rahmen der MIT-Studie empirisch ermittelten Leistungsunterschiede zu traditionellen Organisationsformen wird die Frage der Übertragungsmöglichkeit zurzeit sehr kontrovers diskutiert, wobei sich zwei konträre Positionen gegenüberstehen:

Befürworter der Globalisierungsthese stützen sich dabei im Wesentlichen auf die "Transplants" -Argumentation, das heißt, sie verweisen auf Produktionsstandorte japanischer Automobilhersteller in den USA beziehungsweise Europa, deren gesamter Wertschöpfungsprozess konsequent nach dem LP-Konzept japanischer Hersteller organisiert wurde. Diese Transplants erzielten - empirisch im Rahmen der MIT-Studie belegt - bezüglich Qualität, Produktivität und Flexibilität

Befürworter der Kontingenzthese wiederum verweisen auf differenziertere Analysen, die dargelegt haben, dass diese Transplants unter bestimmten Bedingungen (wie beispielsweise hoher Arbeitslosigkeit in den jeweiligen Regionen oder ein dramatischer Niedergang der Gewerkschaften) gegründet wurden. Zudem wird argumentiert, dass die Gestaltungsprinzipien des LM aus einer Situation der arbeitsteiligen Massenproduktion abgeleitet wurden, wie sie prototypisch in der Automobilindustrie vorliegt. Für viele Wirtschaftszweige, wie zum Beispiel die Einzel- und Kleinserienfertigung im Maschinenbau, sind diese Rahmenbedingungen jedoch eher untypisch. Lean Management eignet sich danach weder für Nischenmärkte noch für Hochtechnologiesegmente, sondern ist hauptsächlich dann angezeigt, wenn ein Grundmodell variiert wird (wie zum Beispiel in der Automobilindustrie oder der Hauselektronik), in Branchen, in denen Qualitätskonkurrenz vorherrscht, sowie bei der Kommerzialisierung technisch neuer Produkte. Nicht zuletzt wird dargelegt, dass die ganz spezielle Ausgangssituation, die sozialen Strukturen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der japanischen Wirtschaft die Entwicklung des LM in einem ganz wesentlichen Ausmaß geprägt haben (geringe Kapitalkosten, Investitionsboom durch zinsgünstige Kredite, das japanische Verständnis von Arbeit als lebenslanger Wirtschafts- und Schicksalsgemeinschaft etc.).

Somit kann festgestellt werden, dass die Übertragung der LM-Konzeption auf europäische Verhältnisse nicht nur mit Chancen sondern, auch mit gewissen Risiken verbunden ist. Der Erfolg des LM lässt nicht automatisch den Schluss zu, dass es auch in westlichen Ländern und/oder in anderen Branchen zu ähnlichen Resultaten führen wird. Neben den fehlenden empirischen Untersuchungen, die diese Behauptung belegen könnten, sprechen insbesondere die besonderen Rahmenbedingungen und die andersartige Mentalität der Japaner gegen eine unproblematische Übertragbarkeit auf hiesige Verhältnisse.

 


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