IV-Controlling

1. Überblick

Das Controlling der Informationsverarbeitung (IV-Controlling) hat in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Die Gründe hierfür sind äußerst zahlreich. So üben die Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) des Unternehmens einen starken Einfluss auf seine Wettbewerbsfähigkeit aus. Dementsprechend hängt der Erfolg vieler Unternehmen nicht zuletzt auch vom Nutzungs- und Durchdringungsgrad der gegenwärtigen informations- und kommunikationstechnologischen Möglichkeiten ab.

Die Nutzung dieser Möglichkeiten hat inzwischen eine lange Tradition. Der frühe Einsatz der Datenverarbeitung war vor allem mit Anwendungssystemen verbunden, die das Massengeschäft automatisierten. Die hieraus resultierenden Produktivitätssteigerungen hatten zur Folge, dass erhebliche Rationalisierungspotenziale erschlossen wurden, die zu teilweise erheblichen Kosteneinsparungen führten. Dass diese Potenziale bis zum heutigen Tag bei weitem noch nicht ausgeschöpft werden, hängt zum einen damit zusammen, dass durch die permanente Verbesserung des Preis-/Leistungsverhältnisses der IV-bezogenen Technologien laufend neue Anwendungsfelder erschlossen werden und zum anderen bei einer steigenden Anzahl von Unternehmen ein besonders hoher Anteil der Wertschöpfung auf der Verarbeitung von Informationen basiert. Andererseits wird die Bedeutung dieses Prozesses durch die Überlagerung mit anderen unternehmerischen Zielsetzungen relativiert. Je nach Strategie stellt der Einsatz heutiger Anwendungssysteme entweder auf die Sicherstellung der Wettbewerbsposition durch Kostenminimierung oder auf die Erringung von Wettbewerbsvorteilen ab.

Die im Laufe der letzten Jahre steigende Bedeutung der Informationsverarbeitung (IV) führte jedoch auch zu Problemstellungen, wie zum Beispiel höhere Benutzeranforderungen, steigende Komplexität der Systeme und die damit verbundenen höheren Overheadleistungen, steigende Sicherheitsanforderungen, steigende Wartungskosten, kürzere Innovationszyklen der verwendeten Informations- und Kommunikationstechnologien etc. Gleichzeitig führte diese Entwicklung zu einer nachhaltigen Steigerung der IV-Kosten, so daß die Suche nach Transparenz und der Wunsch nach Beherrschung dieses erheblichen Kostenblocks zwangsläufig zum IV-Controlling-Ansatz führte.

2. Konzeptionen für das IV-Controlling

Im Rahmen des IV-Controlling stehen vor allem diejenigen Controlling-Funktionen und Controlling-Institutionen im Vordergrund, die sich speziell auf die Informationsverarbeitung beziehen. Angesichts der hohen Durchdringung von Unternehmen mit Informations- und Kommunikationstechnologien ist der Wirkungskreis des IV-Controlling damit keineswegs auf EDV-Abteilungen (beispielsweise Rechenzentren) beschränkt, sondern umfasst fast alle Hierarchieebenen und Fachabteilungen des Unternehmens.

Welche konkreten Aufgabenstellungen mit dem IV-Controlling verbunden werden, ist in erster Linie abhängig davon, welche Controlling-Auffassung im Unternehmen vorherrscht. Zwar ist die Notwendigkeit von Controlling heute unbestritten, und in vielen Unternehmen finden sich Controllerstellen. Die Frage, was unter Controlling zu verstehen ist, wird jedoch sehr unterschiedlich beurteilt und kontrovers diskutiert. Folgende Controlling-Auffassungen sind im Hinblick auf das IV-Controlling von Bedeutung:

• Beim informationsorientierten Controlling-Konzept wird Controlling verstanden als Unterstützungsfunktion für Führungsaufgaben, die sich insbesondere darauf bezieht, Entscheidungsträgern in der Unternehmung betriebswirtschaftlich relevante Informationen zu beschaffen und aufzubereiten. Dem Controlling obliegt eine Koordinationsfunktion, da es zwischen dem Informationsbedarf des Entscheidungsträgers und der Informationsbeschaffung durch die Organisationsmitglieder eine Abstimmung herbeiführen muss. Dabei richtet sich die Art der bereitzustellenden Informationen grundsätzlich nach den Entscheidungsproblemen, den Zielsetzungen des Unternehmens und den Informationsbedürfnissen des Entscheidungsträgers. Der Schwerpunkt der informationsorientierten Controlling-Konzeption liegt auf den Erfolgszielen des Unternehmens, also beispielsweise auf Rentabilitäten, Perioden-Überschüssen etc., so daß hauptsächlich monetäre Informationen zu beschaffen und für die Führungskräfte aufzubereiten sind.

• Die planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption stellt eine Führungsfunktion dar, die sich vor allem darauf richtet, eine Koordination von Planung und Kontrolle (PuK) sowie Informationsversorgung herbeizuführen. Die Informationsversorgung erfolgt dabei sukzessiv, das heißt in mehreren Teilschritten und arbeitsteilig, also unter Beteiligung mehrerer Aufgabenträger (beispielsweise Absatz-, Produktions-, Bereitstellungsplanung). Durch die Differenzierung der Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsaufgaben entsteht ein Bedarf an Koordination innerhalb der Führung, um die Erfüllung der verschiedenen Teilaufgaben sicherzustellen. In diesem Rahmen besteht die Aufgabe des Controlling darin, die einzelnen Führungshandlungen zielgerichtet aufeinander abzustimmen.

• Die führungssystemorientierte Controlling-Konzeption ist umfassender als die informationsorientierten beziehungsweise planungs- und kontrollorientierten Controlling-Auffassungen, weil hier neben dem Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystem auch das Organisations- und das Personalführungssystem in die Koordination von Führungsaufgaben einbezogen werden. Damit zielt dieser Controlling-Ansatz darauf, eine möglichst gesamtzielorientierte Koordination innerhalb und zwischen allen Führungsteilsystemen herbeizuführen. Die Koordinationsaufgabe des Controllers erstreckt sich damit vor allem auf die Koordination innerhalb jedes Führungsteilsystems und die Abstimmung der Teilsysteme untereinander.

Letztendlich dienen alle Controlling-Konzeptionen der übergeordneten Zielsetzung, die Rationalität der Führung sicherzustellen und ein Gegengewicht zu mehr intuitiven unternehmerischen Entscheidungen zu setzen. Es hängt daher von einer Reihe situativer Einflussfaktoren ab (beispielsweise Unternehmensgröße, Führungsstil, Branche etc.), welche der skizzierten Konzeptionen angewendet wird. Tendenziell finden sich jedoch in kleinen Unternehmen mit starken Unternehmerpersönlichkeiten vorwiegend informationsorientierte Controlling-Konzeptionen, in großen Unternehmen mit einer starken Bedeutung der Planung vorwiegend die beiden anderen Ansätze.

3. Das IV-Controlling im Rahmen des IV-Managements

Die mit der Informationsverarbeitung verbundenen Führungsaufgaben, die vielfach unter dem Begriff des Informationsmanagements zusammengefasst werden, erstrecken sich vor allem auf

• Planung, Steuerung und Kontrolle der Infrastruktur von Informations- und Kommunikationstechnologien,
• Planung, Steuerung und Kontrolle von Neuentwicklungen und die Wartung vorhandener Anwendungssysteme,
• Auswahl und Einsatzplanung von IV-Personal inklusive der IV-Personalentwicklung und die
• Organisation der IV-Abteilungen und IV-Stellen.

Welche von diesen Funktionen dem IV-Controlling im Rahmen der IV-Führungsaufgaben zukommen, hängt maßgeblich von der Controlling-Funktion ab, die man zu Grunde gelegt hat.

Im Rahmen einer informationsorientierten Controlling-Auffassung kommt dem IV-Controlling die Aufgabe zu, Informationen über die Informationsverarbeitung zu beschaffen und für die Entscheidungsträger aufzubereiten. Im Vordergrund steht die Beschaffung folgender Informationen:

• qualitative Informationen, wie zum Beispiel Akzeptanz von Anwendungssystemen,
• quantitative, nicht monetäre Informationen wie zum Beispiel Netz-Ausfallzeiten, System-Ausfallzeiten, Antwortzeitverhalten etc. und
• monetäre Informationen, wie zum Beispiel Entwicklungskosten eines Anwendungsprogramms, Kosten einer Datenbanktransaktion etc.

Bei planungs- und kontrollorientiertem Ansatz wird ein Teil der IV-Führungsaufgaben dem IV-Controlling übertragen, da hierbei die Koordination der IV-Planungen und der IV-Kontrollen einen wesentlichen Aufgabenbestandteil des Controlling darstellen. Im Rahmen der strategischen IV-Planung werden die langfristigen Ziele und Maßnahmen zur Gestaltung der betrieblichen Informationsverarbeitung festgelegt. Bei der operativen IV-Planung geht es vor allem um den laufenden Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologien und die Realisierung kurzfristiger IV-Projekte.

Zusätzlich zu den genannten Aufgabenstellungen kommt mit einem führungssystembezogenen IV-Controlling die Koordination der Informationsverarbeitung, der IV-Organisation und der IV-Personalführung hinzu. Beispielsweise ist vom Controller sicherzustellen, dass für die Einhaltung der IV-Planungsvorgaben zu maximal noch tolerierbaren Ausfallzeiten der DV (Datenverarbeitung) eindeutige Verantwortlichkeiten festgelegt werden.

4. Aufgaben und Instrumente des IV-Controlling

Orientiert man sich bei der Fragestellung, welche Ziele mit dem IV-Controlling verfolgt werden, an den Antworten der betrieblichen Praxis, so ergeben sich folgende Schwerpunkte:

• Unterstützung bei langfristigen Unternehmenszielen
• Sicherstellen der Wirtschaftlichkeit der IV-Technik
• Steigern des Nutzens, der durch den IV-Einsatz erreicht wird
• Kontrolle des Kostenanfalls im IV-Bereich
• Qualitätssicherung bei IV-Dienstleistungen
• Projektbegleitung bei IV-Maßnahmen
• Gewährleistung der Software-Funktionalität

Aus diesen Aufgabenstellungen lässt sich ableiten, dass das IV-Controlling weniger der IV-Kontrolle und der IV-Kostenrechnung dient, sondern vielmehr die Koordination der IV-Planung, insbesondere mit der strategischen Unternehmensplanung, im Mittelpunkt der Betrachtung steht.

4.1 Koordination der IV-Planung

Die IV-Planung stellt im Allgemeinen eine so umfangreiche und komplexe Aufgabe dar, dass sie nicht in einem Schritt und nicht durch nur einen Planungsträger durchgeführt werden kann. Durch die damit notwendig werdende Zerlegung in verschiedene IV-Teilplanungen entsteht jedoch das Problem, diese so aufeinander abzustimmen, dass die IV-Gesamtziele möglichst gut erreicht werden. Der in diesem Rahmen vorliegende Abstimmungsbedarf resultiert vor allem daraus, dass zwischen den einzelnen IV-Teilplänen häufig vielfältige Interdependenzen bestehen. Wird dem IV-Bereich ein bestimmtes Budget vorgegeben, konkurrieren darüber hinaus IV-Entscheidungen miteinander um Budgetanteile.

Im Rahmen eines planungs- und kontrollorientierten IV-Controlling bildet die Gestaltung eines zielgerichteten IV-Planungssystems ein wesentliches Aufgabengebiet des IV-Controlling. Es kann jedoch nicht davon ausgegangen werden, dass dieses breite Koordinationsfeld ausschließlich von Controllern bearbeitet wird. Häufig sind daran die Unternehmensleitung, der IV-Leiter und Leiter anderer Unternehmensbereiche beteiligt.

Zur Koordination der IV-Planungen können grundsätzlich alle Instrumente angewendet werden, die generell in der Unternehmensplanung verwendet werden, wie zum Beispiel

• die anschließende, rollierende oder revolvierende Planung zur zeitlichen Koordination von IV-Plänen sowie
• die progressive oder retrograde Planung zur Koordination der Planungsreihenfolge.

Neben diesen allgemeinen Koordinationsinstrumenten treten im IV-Bereich spezielle Methoden, beispielsweise das Business System Planning zum Management von Entwicklungsprozessen.

4.2 IV-Kennzahlensystem

Kennzahlen sind für alle hier betrachteten IV-Controlling-Konzeptionen von hoher Relevanz, da sie sowohl eine Informationsfunktion erfüllen als auch als Koordinationsinstrument verwendet werden können:

Für den IV-Bereich kommt grundsätzlich eine Fülle von Kennzahlen in Betracht, aus denen unternehmensindividuell ausgewählt werden sollte. Die für das Unternehmen in Frage kommenden Kennzahlen sind zwar oft nicht miteinander verknüpft, doch können häufig Spitzenkennzahlen (beispielsweise Software-Kosten, Software-Nutzen) definiert werden, für deren Bestandteile detaillierte Kennzahlen Indikatoren liefern. Allerdings ist bei der Aufstellung eines IV-Kennzahlensystems zu berücksichtigen, dass die Ermittlung und Bewertung des IV-Nutzens, der für viele IV-Kennzahlen vorausgesetzt wird, mit erheblichen methodischen Schwierigkeiten verbunden ist (siehe auch Excel-Tabelle zu IV-Kennzahlen).

4.3 Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von IV-Projekten

Hinsichtlich der Wirtschaftlichkeitsbeurteilungen kommen dem IV-Controlling vor allem die folgenden Aufgaben zu:

• Bereitstellung von Nutzen- und Kostenanalyse von IV-Projekten
• Entwicklung und/oder Anpassung von Methoden zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von IV-Projekten
• Koordination des Methodeneinsatzes bei arbeitsteiliger IV-Investitionsplanung und IV-Investitionskontrolle
• Koordination der Wirtschaftlichkeitsbeurteilungen für solche IV-Projekte, zwischen denen Interdependenzen bestehen

Wirtschaftlichkeitsüberprüfungen werden vor, während und nach Durchführung von IV-Projekten durchgeführt. Vor Projektbeginn erstrecken sich solche Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen vor allem darauf, das vorteilhafteste Projekt auszuwählen. Während der Durchführung des Projektes geht es in erster Linie darum, möglichst frühzeitig Abweichungen zwischen Plan- und Ist-Werten festzustellen, um Kompensationsmaßnahmen einleiten zu können. Nach Projektabschluss ist im Rahmen der IV-Investitionskontrolle ein Plan-Ist-Vergleich aufzustellen.

Bei der praktischen Durchführung solcher Wirtschaftlichkeitsüberprüfungen zeigt sich häufig, dass insbesondere die Bestimmung der IV-Wirkungen mit Schwierigkeiten verbunden ist. Als mögliche Nutzeffekte kommen zum Beispiel in Betracht:

• Kosteneinsparungen in einzelnen Funktionsbereichen
• Qualitätsverbesserungen
• Flexibilitätsverbesserungen
• Erweiterung des Leistungsprogramms
• Verbesserung der Wettbewerbssituation

Die besondere Problematik der Nutzenbestimmung von IV-Projekten liegt vor allem im hohen Integrationsgrad der Informationsverarbeitung, der dazu führt, dass nicht nur Nutzeffekte am direkten Einsatzort eines IV-Systems eintreten, sondern dass auch bei anderen Organisationsbereichen positive (und negative) Auswirkungen möglich sind.

4.4 Messung der Dienstleistungsqualität der IV

Der IV-Bereich stellt im Unternehmen eine interne Dienstleistungsabteilung dar, die Zahlreiche und teilweise äußerst komplexe Dienstleistungen (Schulung, Programmierung etc.) erbringt. Die Qualität dieser Dienstleistung stellt für den IV-Bereich einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar, da unternehmensinterne Dienstleister zunehmend mit externen Leistungsanbietern konkurrieren müssen.

Zum Aufgabenbereich des IV-Controlling gehört auch, bei der Messung der erwünschten und erreichten Dienstleistungsqualität mitzuwirken, Unterstützung für die Planung von Maßnahmen zu Qualitätsverbesserungen anzuregen und eingeleitete Maßnahmen zu begleiten. Erschwert wird diese Aufgabenstellung durch folgende Merkmale der Dienstleistungsqualität:

• Durch den Begriff der Intangibilität wird zum Ausdruck gebracht, dass Dienstleistungen physisch nicht präsent sind und daher nur schwer Qualitätsmerkmale definiert werden können beziehungsweise die Leistungserbringung nur schwer gemessen werden kann.

• Eine unternehmensinterne Leistungserstellung kann nicht ohne Mitwirkung unternehmensinterner Kunden - hier der Fachabteilungen - durchgeführt werden, die das Ergebnis dieses Prozesses in nicht unerheblichem Maße mit beeinflussen.

In jüngerer Zeit wird die enge Integration zwischen Dienstleister und Kunden für prozessorientierte Ansätze zur Qualitätssicherung genutzt. Grundlage dieser Ansätze ist die Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität durch den Kunden. Die genaue Kenntnis des Kundenprozesses ist für ein wirkungsvolles Qualitätscontrolling daher von großer Bedeutung.

IV-Kennzahlenübersicht

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