Controlling

1. Begriff und Funktion des Controlling

Die aus dem angelsächsischen Raum stammende Bezeichnung "to control" ist mit Begriffen wie "steuern", "regeln", "beeinflussen", aber auch mit "unter Kontrolle halten" übersetzbar und bedeutet vereinfachend, eine Sache im Griff zu haben. Aufgrund der Ähnlichkeit mit dem deutschen Wort "Kontrolle" wird Controlling häufig gleichgesetzt mit Kontrolle oder Revision.

Grundsätzlich handelt es sich beim Controlling um Führungsaufgaben des Top-Managements. Allerdings kann die Unternehmensleitung aufgrund der Komplexität ihrer Aufgabenstellungen ihre Aufgaben heute im allgemeinen nicht mehr allein erfüllen und delegiert daher unter anderem wesentliche Teile der Überwachungsfunktion an die Interne Revision und das Controlling.

Trotz der vielen in Literatur und Praxis vorzufindenden Versuche, Controlling über entsprechende Aufgaben- und Funktionskataloge zu beschreiben, ist es bislang nicht zu einer einheitlichen Begriffsdefinition gekommen. Das bietet den einzelnen Unternehmen zwar die Möglichkeit, Controlling individuell zu gestalten und weiterzuentwickeln, verhindert jedoch oftmals ein systematisches Vorgehen bei der Einführung von Controlling. Hier soll Controlling daher durch Festlegung von typischen Aufgabenstellungen wie folgt begrenzt werden:

Controlling ist die Bereitstellung von Methoden und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Unterstützung und Koordination solcher Prozesse

Träger dieser Aufgabenstellungen ist der Controller. In Klein- und Mittelbetrieben und/oder bei geringem Aufgabenumfang kann das durchaus der Unternehmer selbst oder einer seiner leitenden Angestellten sein, der neben anderen Aufgaben auch die Controllingfunktion wahrnimmt. Im Regelfall sollte Controlling jedoch institutionalisiert sein, damit die Mitarbeiter des Controllingbereiches die ihnen übertragenen Aufgaben mit fachlichem Know-how unabhängig und neutral erfüllen können.

2. Geschichtliche Entwicklung

Anders als vielfach vermutet, handelt es sich beim Controlling nicht um eine sehr neue Entwicklung. Bereits im 15. Jahrhundert entstand beispielsweise am englischen Königshof eine Position mit der Bezeichnung "Countrollour", deren Aufgabe darin bestand, die Aufzeichnungen über zu- und abfließende Geld- und Güterströme zu überprüfen.

Die Entwicklung des modernen Controlling wurde seit Ende des 19. Jahrhunderts insbesondere durch die industrielle Entwicklung in den USA diktiert. Der erste in der Literatur erwähnte Controller in einer Unternehmung war 1880 bei der Firma "Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad Company" beschäftigt. 1882 hat die "General Electric Company" als erstes großes Industrieunternehmen die Stelle eines Controllers eingerichtet. Trotzdem blieb das Controlling in den Unternehmen bis in die 20er Jahre weitgehend unbekannt, so daß eine breite Entwicklung erst ab diesem Zeitraum einsetzte.

Das Entstehen des Controlling wird in der Literatur vorwiegend mit dem industriellen Wachstum in den USA Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts begründet, welches komplexere Planungssysteme und -techniken erforderlich machte. Verstärkt wurde diese Entwicklung durch die höheren Anforderungen, die nicht zuletzt auch von staatlicher Seite an das Rechnungswesen gestellt wurden. Als Konsequenz dieser Entwicklung wurden spezifische Aufgaben des Treasurer und des Secretary einem Controller mit einer eigens dafür eingerichteten organisatorischen Einheit übertragen.

Maßgeblich beeinflußt wurde die weitere Entwicklung durch das im Jahre 1931 unter dem besonderen Einfluß der Weltwirtschaftskrise gegründete "Controllers Institute of America", das 1962 in "Financial Executive Institute" (FEI) unbenannt wurde. Dieses Institut trug wesentlich zur Weiterentwicklung des Controlling bei, wobei insbesondere die Systematisierungsansätze im Hinblick auf die Controllingaufgaben zu erwähnen sind.

Aufgaben des Controllers nach Financial Executives Institute (FEI) 1962

In den deutschsprachigen Raum wurde der Controllinggedanke vor allem durch Tochtergesellschaften amerikanischer Unternehmen übertragen. Die Entwicklung wurde - vor allem bedingt durch eine mißverstandene oder ungenaue Interpretation des Controlling - in den ersten Jahren zunächst kritisch beurteilt. Insbesondere die Gleichsetzung von Controlling mit Kontrolle und die eventuell eingeräumte Machtfülle des Controllers wurden als mögliche Gefahr für die Unternehmensführung überbetont. Inzwischen ist das Controllingkonzept jedoch auf deutsche Verhältnisse übertragen und wird überwiegend positiv beurteilt.

3. Formen des Controlling

Im allgemeinen wird je nach Reichweite von Entscheidungen und Maßnahmen zwischen operativem und strategischem Controlling unterschieden:

• Das operative Controlling bezieht sich auf kurz- und mittelfristiges Handeln, das heißt auf einen Zeitraum von in der Regel ein bis zwei Jahren. Es ist vor allem auf die Gewinnerzielung ausgerichtet, die sich mit verschiedenen Berechnungsverfahren ermitteln und quantitativ erfassen läßt. Die übergeordneten Ziele (zum Beispiel Produktpalette, zu erreichende Marktanteile) liegen fest. Hier sollen Teilziele erreicht werden.

• Das strategische Controlling hat die längerfristige Ausrichtung des Unternehmens zum Gegenstand. Es berücksichtigt dabei auch wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen außerhalb des Unternehmens und bezieht sich demzufolge auch auf Zusammenhänge, die sich nicht zahlenmäßig ausdrücken lassen und die sich noch nicht in den Zahlen des Unternehmens niederschlagen.

Bei der Einführung des Controlling wird im allgemeinen zunächst der operative Part implementiert. Die so gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse bieten eine gute Voraussetzung für den Einstieg in das strategische Controlling. Der erfolgreiche Aufbau eines Controllingkonzepts wird vor allem dann gelingen, wenn leistungsfähige, operative Controllingwerkzeuge den Transfer strategischer Entscheidungen in den operativen Bereich unterstützen.

4. Kernelemente des Controlling

In der betrieblichen Praxis ist das Controlling untrennbar mit Planung und Kontrolle verbunden. Ein Controller wird immer darauf drängen,

• daß die Unternehmensziele explizit und meßbar formuliert vorliegen,
• daß für alle Bereiche im Unternehmen anhand der angestrebten Ziele Handlungsalternativen entwickelt und ausgewählt werden,
• daß man im laufenden Betrieb überwacht, ob die Planungsdaten auch erreicht werden und
• daß im Falle von Abweichungen Maßnahmen ergriffen werden, um entweder die Planwerte durchzusetzen oder zu realistischen Planwerten zu kommen.

Diese Planungs- und Kontrollorientierung des Controlling ist in sehr unterschiedlicher Weise interpretierbar. Dementsprechend variantenreich sind die in der betrieblichen Praxis vorzufindenden Realisationen. Im weitestgehenden Fall übernimmt das Controlling die Planungs- und Kontrolltätigkeit sogar vollständig. Das ist jedoch nur in absoluten Ausnahmesituationen sinnvoll, da dem Controlling hierdurch ein wesentlicher Teil der Aufgaben der Unternehmensführung übertragen würde. Bezieht man hingegen "vollständig" auf den Umfang einzelner Planungs- und Kontrollaufgaben, wird ein für die betriebliche Praxis wichtiger Fall sichtbar:

In der betrieblichen Praxis übernimmt der Controller überwiegend die gesamte Entscheidungsvorbereitung für bestimmte Maßnahmen (beispielsweise Investitionsvorhaben) und ist für die korrekte Durchführung der getroffenen Entscheidung verantwortlich.

Eine in der Praxis ebenfalls häufig anzutreffende Aufgabenzuweisung erhält man durch Trennung der gesamten Planungs- und Kontrolltätigkeit in eine inhaltliche und eine prozedurale Komponente. Hierbei legen dann die Linienverantwortlichen die Ziele und Inhalte der Planung sowie die Maßnahmen bei eventuellen Plan-Ist-Abweichungen fest, und der Controller übernimmt das Management der Planung und Kontrolle.

Schließlich kann die Planungs- und Kontrollorientierung auch bedeuten, daß lediglich die Verantwortung dafür übernommen wird, daß systematisch geplant und kontrolliert wird. Dann verbleibt die Planungs- und Kontrollkompetenz beim Linienmanagement, und die Planungs- und Kontrollverantwortung wird quasi zwischen Controlling und Linienmanagern geteilt. Diese Variante wird um so realistischer, je stärker die Dezentralisierung des Unternehmens voranschreitet und je mehr das Menschenbild der Führungskräfte auf eigene Verantwortlichkeit und umfassende, nicht atomistisch spezialisierte Aufgaben abstellt.

5. Konsensorientierung

Allein die Tatsache, daß überhaupt geplant wird, sagt noch nichts über die Güte der Planungen und Kontrollen aus. Der Controller hat daher sicherzustellen, daß die erarbeiteten Pläne nach Abwägen aller Alternativen und unter Einbeziehung allen Planungs-Know-hows für das Unternehmen quasi das Optimum darstellen. Diese Forderung bedeutet im Detail, daß das Controlling verhindern soll,

• daß einzelne Unternehmensbereiche mit unterschiedlichen Kompetenzen in den Planungsprozeß einbezogen werden,
• daß im Planungsprozeß von personaler Macht Gebrauch gemacht wird,
• daß Planungsbeiträge unterdrückt werden,
• daß Planungsinformationen bewußt zurückgehalten werden,
• daß sich einzelne Unternehmensbereiche opportunistisch verhalten.

Dieses Ziel kann der Controller zum einen durch eine entsprechende Gestaltung und Formalisierung des Planungsprozesses erreichen. Hierzu gehört beispielsweise,

• daß genügend Zeit für die Planungstätigkeiten vorgesehen wird,
• daß ein nachvollziehbarer Weg für die Aggregation von Teilplänen zur Unternehmensgesamtplanung eingerichtet wird,
• daß die Top-down-Vorgaben des Managements mit den bottom up ermittelten Plänen abgeglichen werden
• etc.

Unter diesen mehr formalen Aufgabenbereich fällt auch die entsprechende Gestaltung des Informationssystems, das heißt die Sicherstellung einer adäquaten Informationsversorgung. Viele Controller befassen sich nicht zuletzt aus diesem Grund mit Management-Informationssystemen und der Kostenrechnung.

Darüber hinaus ist es erforderlich, daß der Controller den gesamten Planungsprozeß aktiv begleitet und darauf achtet, daß bei Interessenskonflikten niemand übervorteilt wird.

6. Abgrenzung zu anderen Funktionsbereichen

Bei der Festlegung der Controllingaufgaben können Aufgaben des Rechnungswesens unterschiedlich zugeordnet werden. Anders als in Deutschland werden beispielsweise im amerikanischen Controllingkonzept dem Controller auch Aufgaben des externen Rechnungswesens (beispielsweise Mithilfe bei der Erstellung des Jahresabschlusses) übertragen.

Hinsichtlich der Abgrenzung von der strategischen Planung und Kontrolle finden sich in Literatur und Praxis zahlreiche Interpretationsansätze. Danach können strategische Controllingaufgaben sowohl vom Controlling als auch von einer Abteilung Unternehmensplanung oder auch von einer anderen Abteilung wahrgenommen werden.

Vor allem im amerikanischen Raum werden Aufgaben der Internen Revision teilweise als Bestandteil des Controlling interpretiert. In Deutschland hat sich die Einbeziehung der Revision in das Controlling jedoch nicht durchgesetzt.

7. Instrumente des Controlling

Zur Erfüllung der Controllingaufgaben haben die Betriebswirtschaft und das Controlling eine Fülle von Systemen und Verfahren entwickelt, mit denen diese Aufgaben erfüllt werden können. Als wichtigstes Integrations- und Koordinationsinstrument ist dabei das Planungs- und Kontrollsystem mit integrierter ergebnis- und liquiditätsorientierter Planungs- und Kontrollrechnung anzusehen. Dies wiederum erfordert ein entsprechend ausgebautes System des Rechnungs- und Finanzwesens.

Beispiele zu Aufgaben und Instrumenten des Controllers

8. Organisation des Controlling

Aus dem Aspekt der Führungsergänzung als zentraler Aufgabe des Controlling folgt unmittelbar, daß eine optimale Controlling-Organisation den Notwendigkeiten dieser Unterstützungsaufgabe anzupassen ist. In der betrieblichen Praxis findet man jedoch zahlreiche organisatorische Realisierungsvarianten, so daß hier kein Patentrezept zur Einbindung des Controlling in die Unternehmenshierarchie gegeben werden kann. Allerdings lassen sich folgende Grundregeln aufstellen:

• Mit wachsendem Innovationsbedarf steigt die Notwendigkeit, das Controlling an einer möglichst hohen Stelle der Unternehmenshierarchie anzusiedeln.
• Eine zunehmende Unternehmensgröße führt auch im Controllingbereich zu steigender Arbeitsteilung.
• Die Art der Ausübung der Controllingaufgabe hängt wesentlich von den im Unternehmen praktizierten Führungsgrundsätzen ab.

Bei einer Institutionalisierung des Controlling werden alle Controllingaufgaben von einer speziell dafür eingerichteten, eigenständigen organisatorischen Einheit (mit der Bezeichnung "Controlling") wahrgenommen. Werden im Rahmen dieser institutionalisierten Form neben dem Zentralcontrolling auch spezialisierte Controllingstellen eingerichtet, kann es zu einer umfassenden Controlling-Hierarchie kommen, die jedoch nur in großen Unternehmen anzutreffen ist.

Häufiger anzutreffen ist dagegen ein auf bestimmte Funktionsbereiche spezialisiertes Controlling, wie zum Beispiel

• Marketing-Controlling
• Vertriebs-Controlling
• Beschaffungs-Controlling
• Logistik-Controlling
• Personal-Controlling
• Investitionscontrolling
• Finanzcontrolling
• Kostencontrolling
• Produktionscontrolling
• Projektcontrolling
• IV-Controlling
• Beteiligungscontrolling
• FuE-Controlling
• Qualitäts-Controlling
• Materialcontrolling
• etc.

9. Entwicklungstendenzen des Controlling

Man kann davon ausgehen, daß die Anpassungs- und Koordinationsprobleme in den Unternehmen weiterhin zunehmen werden, so daß adäquate Anstrengungen auf dem Gebiet der Koordination und Informationsversorgung erforderlich sind. Aufgabenschwerpunkte des Controlling werden zukünftig vor allem die Informationsversorgung und die Systementwicklung auf dem Gebiet von Planung und Kontrolle sein. Ferner ist damit zu rechnen, daß die automatische Datenverarbeitung in der Controllingtätigkeit ein immer stärkeres Gewicht einnehmen wird. Durch die zunehmende Differenzierung der Unternehmen könnte sich darüber hinaus auch für den Controllingbereich eine stärkere Spezialisierung ergeben.

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